【正文】 軟件功能的培訓。在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產品，同時確定我們作為該軟件的實施商。，初步了解企業(yè)的業(yè)務和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP 系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。然而經過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示： ERP應用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應用成功最重要的因素。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。最重要的是要確保關鍵用戶的積極主動并全程的參與，真正起到公司與現(xiàn)場支持組顧問之間的橋梁紐帶作用。在最終用戶培訓階段需注意：因設備管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。在此期間，設備組長及關鍵用戶又對每個設備管理涉及到的部門到現(xiàn)場進行有針對性的指導，并且和各部門核心用戶商討本部門相關業(yè)務的處理方法，極大地促進了系統(tǒng)操作與實際業(yè)務相聯(lián)系的進度。參加模擬運行的人員基本上為最終用戶中各部門的核心人員。保障了后期最終用戶模擬運行及系統(tǒng)正式上線后的系統(tǒng)順利運行。公司相關領導非常重視數據收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協(xié)調數據收集方面的工作。一、設備管理組(PM)實施過程設備管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及項目辦，組建七大專業(yè)組：設備組、項目組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，并根據省公司要求時間節(jié)點排出ERP建設工作計劃。C、對人員的基本要求參加項目實施小組的人員必須是對企業(yè)信息化建設積極熱情，能全身心地投入這項工作。只有這樣的團隊才能推進項目的成功；4）企業(yè)抽調的項目小組成員，要熟悉本部門及相關部門的管理業(yè)務；有豐富的企業(yè)管理經驗和獨立解決問題的能力；有敏捷的思考能力和較強的工作能力；在企業(yè)內部有一定的影響力，工作積極熱情，有責任心，愿意投身于該項目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關系。3）領導小組組長必須要有足夠的權威，他有權分配ERP實施項目所需要的有關資源，包括人力、物力和財力。決策有關ERP實施工作中各種重大人事變動；其具體任務是：企業(yè)要采取一切措施爭取一線管理的領導和職工盡快地進入角色，與IT人員積極配合，努力學習和掌握ERP系統(tǒng)的知識，積極參與本部門相關子系統(tǒng)的實施工作，詳盡地提出自己的需求和意見，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關應用知識和操作技術，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。管理科室的領導和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。這些是他這個信息部經理無法改變的。針對上述問題，需要動員所有業(yè)務部門，重新組建一次數據收集、整理的隊伍，針對歷史遺留問題進行認真分析，能夠核對清楚的進行調賬處理，不清楚的部分先打包進入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時再進行解決。在最初的培訓計劃中，安排的是專門的多場集中式培訓，但由于業(yè)務部門工作繁忙，關鍵用戶和最終用戶時間無法統(tǒng)一調配，使得培訓的方式變得五花八門：有集中進行培訓的，有單一進行培訓的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場進行培訓的。另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來沒有解決的問題比較多，集中反映到數據上就是：賬實嚴重不符，日常在進行審計和核對時，大家只采用賬賬核對，而只有一些常用的原輔料和流動比較快的產成品在正常流轉。在原本時間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費了不少時間，讓人苦不堪言。其中業(yè)務組按此次上線的模塊分為五個組：銷售、采購/倉儲、物流、財務和生產，業(yè)務組長均由相關業(yè)務部門負責人擔任，再由其抽調部門骨干進入，同時信息部也在每個業(yè)務組派出一名代表。對實施的顧問團隊，他也是一個一個簡歷看過，個別還進行了面對面的交流，可謂精心挑選。發(fā)難鐘劍不知道怎么走出會議室的，他下意識向15樓走去，上了4層樓就感覺氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開始冒汗了。第一篇：erp實施經驗如何盤活失敗的erp項目一個投入上千萬的大型ERP項目上線延期了。“公司花費了上千萬元，投入了幾十個人的精力，為什么ERP項目拖了一個月還是無法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過去的項目進度匯報會上，面對一堆問題，CEO王總責問道：“鐘經理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項目經理，你應該好好思考一下，明天給我一份報告，告訴我原因和解決方案！”說完摔門而去，把項目組成員扔在會議室里，大眼瞪小眼。經過半年的努力，終于到了即將上線的最后時刻，但項目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復雜的局面。起初，鐘劍一再要求業(yè)務組必須有一名業(yè)務部門的骨干力量全職參與項目組，但最終由于業(yè)務部門負責人的反對，而導致目前業(yè)務組除信息部人員外全部屬于兼職參與。這也是上線時間延遲、項目計劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。這也是不同業(yè)務部門在上線數據不符進行調整時，爭論得比較多的事情。反思王總讓鐘劍整理一份情況報告，雖然在項目推進的過程中，上述問題都已經通過項目進展通報提交給公司高層和業(yè)務部門領導，也在會議上做過匯報和總結，并提出過應對措施，但可能是沒有觸及到他們的痛處，沒有引起足夠的重視。：在業(yè)務測試和最終用戶手冊編寫環(huán)節(jié)，由于顧問對公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關鍵用戶進行的單元測試和集成測試場景設計相對簡單和標準，沒有考慮到業(yè)務的復雜變化，而關鍵用戶的精力投入有限，大部門人都把測試當成一個任務而已，沒有引起足夠的重視，只是簡單地設計并做了系統(tǒng)測試。這次的分析報告如果再不點醒高管們，這個ERP項目的走勢很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點”也就此留下。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。（二）ERP項目實施工作的組織方案：在企業(yè)開展ERP實施工作時，必須建立一個相對穩(wěn)定的組織機構，才能保證ERP項目實施的順利進行。決定ERP實施項目投入的人力、物力、資金等各項資源，并在資源發(fā)生矛盾時進行調度和協(xié)調；審批ERP實施過程中重大技術方案和結論；特別在人事調動中，要保證ERP實施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務骨干，只有企業(yè)的最高領導才能進行統(tǒng)籌安排，才能在各項資源發(fā)生矛盾時做出有效的協(xié)調。5）無論是企業(yè)內部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。ERP是一項新技術，因此小組人員必須對新知識有學習的興趣和學習的能力。設備管理數據收集階段（2009年7月底至10月底）：設備管理數據收集對象包括維護工作中心、功能位置、設備資產數據清理等。各部門均指定一名設備資產清理責任人，及時與設備資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤數據收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了設備資產的準確性。最終用戶培訓階段（2009年9月18日30日，10月26日30日）因最終用戶培訓統(tǒng)一在亳州市公司集中進行，培訓之前項目辦對ERP終端用戶的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統(tǒng)籌安排最終用戶的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。學會ERP系統(tǒng)操作技術才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。另外上線初期，一些同時學過設備管理（PM）與工程項目（PS）兩個專業(yè)的最終用戶，容易把設備（PM）的大修項目與項目（PS）的項目相混淆，為此，關鍵用戶通過現(xiàn)場指導、OA郵件等形式對最終用戶進行相關培訓和輔導。因為在系統(tǒng)運行的過程中，操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，、應建立長期培訓機制，可以有效解決由于新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為最終用戶能長期保持對系統(tǒng)的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。存在的問題:ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。高層**非常認可這份報告。二、培訓的重要性A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓的重要性。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。所以必須教會企業(yè)如何去分析數據，為企業(yè)決策提供依據。總體需求調查主要有以下工作內容： ? 總體業(yè)務需求調研、報告和討論? 安裝產品Demo環(huán)境? 對項目小組進行軟件標準功能培訓從上述工作內容，可以大體知道，總體需求調查階段的任務，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。在總體業(yè)務調查階段的調研屬于初步調研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。面對這樣的被調查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調查對象。，作為調研的依據。四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。針對這些問題，我們采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產、采購、分銷、庫存、生產計劃、車間、設計等。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。3**數量與檢驗合格數量比較。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止?？傮w方案設計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。，要考慮資源（人力、時間）制約。另一種稱為動態(tài)數據，動態(tài)數據一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應收帳款余額，⑤應付帳款余額，⑥未結銷售訂單，⑦未結采購訂單等等。客戶必須按照顧問要求的格式來準備，這一點非常重要，很有好處：（1）可以保證數據的完整一致。在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。3．最終用戶培訓工作要經常進行。? 按企業(yè)需要設置憑證的審批方法。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。1． 驗證設置是否正確。（2）制訂詳細的業(yè)務規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。在這里，只想談下面幾點： 并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結果的正確性。總結眾多ERP項目實施經驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經理要注意如下幾項內容： 項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成國內很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。選擇合適的顧問資源如果實施任務非常緊急，項目經理應該在組建項目組時，考慮多配備經驗比較豐富的顧問。ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。計劃安排要符合實際，留有余地在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經理急于證明自己的能力，導致項目經理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。項目經理都有以下經驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。結束語ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方**的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP 實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。這樣，即使**一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。試想一下，如果項目經理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設前提，并對用戶作出承諾。要經常性地交流與溝通，強調團隊合作交流與溝通包括項目組內部的溝通和項目組和客戶之間的交流。從項目一開始時，項目經理就必須嚴格控制項目質量，任何在質量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。這個時候，項目經理面臨壓力 ——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅使項目經理往往承諾客戶提出的項目完成日期。并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。（3）制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。這種情況下，我們就需要檢查是否是設置問題。有了設置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。設置文檔主要內容是設置的詳細步驟，每一步是如何做的。4．培訓要有一定的獎懲措施。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓就顯得很重要。序號 供應商名稱供應商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人 1這樣每個準備供應商信息的人，都知道供應商資料應該包括：供應商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。，一定要留有余地?！澳K實施上線”就是在總體方案的指導下，分模塊，如財務、分銷、制造等，進行產品環(huán)境