【正文】 ）正強(qiáng)化（增加行為頻率），負(fù)強(qiáng)化（降低行為頻率）。韋伯）在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即（社會(huì)人假設(shè)）。人們?cè)谥X(jué)事物時(shí)，會(huì)根據(jù)對(duì)象的特征進(jìn)行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對(duì)比律）決策的特點(diǎn)有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標(biāo)性)社會(huì)知覺(jué)包括（自我知覺(jué)；人際知覺(jué)）卡尼曼判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些？（代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得知覺(jué)對(duì)象某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將其擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)效應(yīng)屬于（暈輪效應(yīng)）把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類劃分標(biāo)準(zhǔn)（按心理活動(dòng)的某種傾向性）。希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）員工是否符合一項(xiàng)工作的情緒要求，取決于（展現(xiàn)的情緒強(qiáng)度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續(xù)時(shí)間）。為使激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中必須符合以下要求（激勵(lì)時(shí)要因人制宜；獎(jiǎng)勵(lì)組織所需要的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系；掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度）麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：（成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要）下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（相同的動(dòng)機(jī)引發(fā)相同的行為）下面哪些是組織通過(guò)宣傳來(lái)培養(yǎng)員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全體員工中傳閱）構(gòu)成組織承諾的3部分中，其中主要表現(xiàn)為個(gè)體為組織繼續(xù)工作的意愿的部分是（持續(xù)承諾）。下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的類型？（和諧型）群體構(gòu)成的要素為：（群體規(guī)范；相互作用；活動(dòng)；感情）。，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)形成的）。所謂啟發(fā)法就是采有簡(jiǎn)化的策略或者經(jīng)驗(yàn)原則。答案： 錯(cuò)誤。這種發(fā)展是不斷地追求更高目標(biāo)的過(guò)程，是解決不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過(guò)程。答案： 錯(cuò)誤。特質(zhì)論著重探討了領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的個(gè)性和品質(zhì)，但這種單一向度的理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面還有狠多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；第三，它沒(méi)有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。雖然膽汁質(zhì)人一般來(lái)說(shuō)與細(xì)致性工作無(wú)緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負(fù)，而專注于行動(dòng)，熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn)，但他們對(duì)工作崗位的適應(yīng)性也很強(qiáng)，在策劃及一般事務(wù)類的工作崗位可以干得很出色。答案： 錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。切爾林頓等人認(rèn)為，工作滿意度與工作績(jī)效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績(jī)效之間并無(wú)固有關(guān)系。因此，該判斷錯(cuò)誤。當(dāng)某個(gè)組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。因此，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。也正因?yàn)槿绱耍覀冇袝r(shí)要激發(fā)沖突。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。群體決策也有自己的缺點(diǎn)，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時(shí)候個(gè)體決策效果更好。因此，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。權(quán)威來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才能，尤其是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。職權(quán)包括合法勸、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)。政治通常會(huì)對(duì)組織的正常運(yùn)作，如決策的產(chǎn)生、升遷與報(bào)償產(chǎn)生干擾，并且會(huì)對(duì)個(gè)人或組織的工作表現(xiàn)及生產(chǎn)力造成危害。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。，應(yīng)抑制非正式組織的形成。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對(duì)管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對(duì)自己的行為做出調(diào)整。對(duì)于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。答案： 錯(cuò)誤。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績(jī)效取決于兩者間的相互作用。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長(zhǎng)，避其所短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，可以提高組織的工作效率。同時(shí)，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。而組織行為學(xué)的個(gè)體行為部分，通過(guò)對(duì)個(gè)性理論及其測(cè)定方法的研究，通過(guò)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個(gè)人的性格特點(diǎn)和能力所長(zhǎng)，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競(jìng)爭(zhēng)正沖擊著社會(huì)的每一個(gè)角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。人們?cè)谑艿酱煺酆笮睦硎テ胶?，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來(lái)，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達(dá)到心理平衡。②加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。引導(dǎo)員工參加實(shí)踐活動(dòng)，實(shí)踐活動(dòng)給人以親身感受，具有說(shuō)服力。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價(jià)值觀的匹配程度。在員工剛進(jìn)入組織的半年之內(nèi)，對(duì)周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。④糾正管理非正式群體可促使管理者對(duì)某些問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。①壓力評(píng)估。具體形式包括手冊(cè)、卡片、海報(bào)、網(wǎng)頁(yè)、書(shū)籍等。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。答案： 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報(bào)酬來(lái)?yè)Q取自己所需要的下屬的努力和績(jī)效。很顯然，對(duì)個(gè)體的激勵(lì)價(jià)值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。（4）把個(gè)人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。期望值包括兩個(gè)方面：一是個(gè)體經(jīng)努力后能達(dá)到組織目標(biāo)的概率；二是組織目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的概率。影響激勵(lì)水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績(jī)效和報(bào)酬、能力和選擇。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績(jī)效而定。了解、掌握人的期望概率值，有針對(duì)性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動(dòng)積極性的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。最初的幾個(gè)月，她忙得不可開(kāi)交，參加了大量的正式職業(yè)培訓(xùn)，了解她將負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品，還要費(fèi)力去理解她那個(gè)高深莫測(cè)、性情多變的上司。今年系里來(lái)了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。沒(méi)有資金，就向親屬借了6萬(wàn)元錢；沒(méi)有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒(méi)有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開(kāi)始介紹。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫(xiě)字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較。為此，A公司重新制定了報(bào)酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。（2）針對(duì)A公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)，使企業(yè)進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。他們程序員的工作時(shí)間之長(zhǎng)令人恐怖，而且為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的目標(biāo)而達(dá)到近乎癡迷的地步。微軟員工的工作時(shí)間長(zhǎng)是出了名的。“當(dāng)股票升值時(shí)，人力資源就可以高枕無(wú)憂，而且每個(gè)人都會(huì)說(shuō)自己很快樂(lè)。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。（3）公司用“天降大任于這個(gè)公司來(lái)改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。A科長(zhǎng)今年四十又六，在這個(gè)國(guó)營(yíng)大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒(méi)有大起大落，一切按部就班。A科長(zhǎng)有些坐不住了，連夜去找廠長(zhǎng)，沒(méi)想到廠長(zhǎng)也是含含糊糊，不作正面回答，只是說(shuō)安心干好工作，廠里暫時(shí)不會(huì)調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。如果組織能采取有效的措施將組織的目標(biāo)和利益與員工的個(gè)人的目標(biāo)與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對(duì)員工利益的真誠(chéng)關(guān)心，那么員工也會(huì)以同樣真誠(chéng)的工作態(tài)度和對(duì)組織高度的認(rèn)同來(lái)回報(bào)組織。一專家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？專家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。因?yàn)樗舨蝗绱?，將可能?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。h)某機(jī)械廠的裁員計(jì)劃某機(jī)械設(shè)備廠上半年出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。我們的合同訂貨量很大，需要擴(kuò)大生產(chǎn)能力。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過(guò)高，或者不善處理的話，它也會(huì)向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。方明：”但你的裁員計(jì)劃會(huì)毀掉我們閥門廠。該公司的閥門廠廠長(zhǎng)方明認(rèn)為裁減計(jì)劃不適合閥門廠。群體規(guī)范通常具有以下幾個(gè)基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用 2．行為導(dǎo)向與矯正作用。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。為了回答第二個(gè)問(wèn)題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開(kāi)始。實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)不一定只有通過(guò)升職這一種渠道，還可以通過(guò)提高員工專業(yè)技術(shù)水平、提高員工各項(xiàng)能力以適應(yīng)社會(huì)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)?？茊T向他請(qǐng)示工作，他總是馬馬乎乎就行了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認(rèn)股方案，與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是期望理論。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個(gè)程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認(rèn)股方案，以此來(lái)制造出更多的百萬(wàn)富翁?！痹诟栉枭降?0世紀(jì)90年代，微軟股票每幾個(gè)月就會(huì)翻一番，而且每年都會(huì)如大家所愿進(jìn)行配股。維持我生存的是咖啡因、自動(dòng)售賣機(jī)里的漢堡包、免費(fèi)啤酒和每天20個(gè)小時(shí)的工作??我沒(méi)有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。新雇員都有一個(gè)共同特點(diǎn)——他們都是絕頂聰明之人。②配套激勵(lì)措施（3）此案例的啟示，有以下幾點(diǎn)：①激勵(lì)方式要有針對(duì)性。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。高效率、高薪資39。不抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，并且不去加大不同人實(shí)際所得有效的差值，不去控制期望概率和實(shí)際概率，結(jié)果是其激勵(lì)效果不明顯。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無(wú)其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。公司剛開(kāi)始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀，這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平，顯然魏亮老師認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上，而孫強(qiáng)只會(huì)寫(xiě)文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻被評(píng)上了先進(jìn)教師。他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來(lái)校不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。幾周來(lái)她在工作中留意觀察，許多問(wèn)題縈繞腦海：“為什么一些同事會(huì)比另一些更加成功？在主要用電腦來(lái)交流的今天，當(dāng)我們走出家門走入工作時(shí)，怎樣才能像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣共同合作？怎樣才能學(xué)會(huì)應(yīng)付完成銷售額的壓力？當(dāng)我叫同事李華幫忙的時(shí)候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見(jiàn)，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”問(wèn)題：王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見(jiàn)嗎？答案：（1）王麗的困擾就是沒(méi)有很好地對(duì)員工進(jìn)行組織行為的分析，其面臨的問(wèn)題都是組織行為學(xué)中著重處理的問(wèn)題，尤其是組織行為學(xué)中關(guān)于個(gè)體、群體、組織的問(wèn)題的討論，這三方面是組織行為學(xué)的重點(diǎn)問(wèn)題。答案： 激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道，所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。后來(lái)，弗羅姆又提出了第三個(gè)影響因素工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間的聯(lián)系。期望值最大值為＋1，最小值為0。（6）確保優(yōu)厚的報(bào)酬。該理論還指出，對(duì)工作的滿足依賴于所獲得的激勵(lì)同期望結(jié)果的一致性。領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓(xùn)，如時(shí)間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓(xùn)和講座。它是設(shè)計(jì)工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。管理者若能體會(huì)其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。與正式群體相對(duì)應(yīng)，一般來(lái)說(shuō)，非正式群體具有三個(gè)基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。如果抓好這一階段的培訓(xùn)工作，員工對(duì)組織的情感承諾就會(huì)有大幅度的提升。在招聘時(shí)，至少應(yīng)該做到組織的核心價(jià)值觀不致令個(gè)體反感，這樣個(gè)體進(jìn)入組織后，可以通過(guò)各種社會(huì)化的策略來(lái)進(jìn)行價(jià)值觀同化。注重員工激勵(lì)，及時(shí)地對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予評(píng)價(jià)和反饋，并及時(shí)給予多種形式的激勵(lì)。針對(duì)員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠?jiàn)及一些不恰當(dāng)?shù)男拍睢?．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動(dòng)工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個(gè)新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好、和諧、友愛(ài)的環(huán)境，使受挫折者重新有了動(dòng)力和活力。面對(duì)這一情況，應(yīng)從樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀入手，保持一個(gè)良好的心態(tài)，要感到自己是個(gè)幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂(lè)觀對(duì)待，有勇氣去克服困難。這種研究對(duì)于我國(guó)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革，特