【正文】 ）正強化（增加行為頻率），負強化（降低行為頻率）。韋伯）在霍桑實驗的基礎上，梅約提出了與以往不同的人性假設，即（社會人假設）。人們在知覺事物時，會根據(jù)對象的特征進行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對比律）決策的特點有哪些?(關鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標性)社會知覺包括（自我知覺；人際知覺）卡尼曼判斷經(jīng)驗與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些？（代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調整啟發(fā)）通過社會知覺獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，進而將其擴大為他的整體行為特征，這種知覺效應屬于（暈輪效應）把性格劃分為外傾型與內傾型，是依據(jù)下列哪類劃分標準（按心理活動的某種傾向性）。希波克拉底劃分的氣質類型有（多血質；粘液質；膽汁質；抑郁質）。根據(jù)奧爾伯特的特質論，多愁善感是林黛玉的（首要特質）員工是否符合一項工作的情緒要求，取決于（展現(xiàn)的情緒強度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續(xù)時間）。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求（激勵時要因人制宜；獎勵組織所需要的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；系統(tǒng)設計激勵策略體系；掌握好激勵的時間和力度）麥克利蘭提出了人的多種需要，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：（成就需要；權力需要；歸屬需要）下列說法錯誤的是（相同的動機引發(fā)相同的行為）下面哪些是組織通過宣傳來培養(yǎng)員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過公司內部網(wǎng)絡在全體員工中傳閱）構成組織承諾的3部分中，其中主要表現(xiàn)為個體為組織繼續(xù)工作的意愿的部分是（持續(xù)承諾）。下面哪項不是人際關系的類型？（和諧型）群體構成的要素為：（群體規(guī)范；相互作用；活動；感情）。，不應該使用懲罰的方法（不是自發(fā)形成的）。所謂啟發(fā)法就是采有簡化的策略或者經(jīng)驗原則。答案： 錯誤。這種發(fā)展是不斷地追求更高目標的過程，是解決不斷出現(xiàn)的新問題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過程。答案： 錯誤。特質論著重探討了領導者內在的個性和品質，但這種單一向度的理論在解釋領導行為方面還有狠多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒有指明各種特質之間的相對重要性；第三，它沒有對因與果進行區(qū)分（如，到底是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。雖然膽汁質人一般來說與細致性工作無緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負，而專注于行動，熱情地向自己的權限挑戰(zhàn)，但他們對工作崗位的適應性也很強，在策劃及一般事務類的工作崗位可以干得很出色。答案： 錯誤。答案： 錯誤。切爾林頓等人認為，工作滿意度與工作績效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿意度與工作績效之間并無固有關系。因此，該判斷錯誤。當某個組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達到一致。因此，該判斷錯誤。答案： 錯誤。非正式群體對正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關系氛圍，促進正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補成員之間在能力和成就方面的差異，促進工作任務的順利完成；（3）可以用來作為改善正式群體信息溝通的工具。也正因為如此，我們有時要激發(fā)沖突。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過程中可以實現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內容和任務要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實決策。群體決策也有自己的缺點，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時候個體決策效果更好。因此，該判斷錯誤。答案： 錯誤。權威來自領導者個人自身的知識、才能，尤其是吸引人的個性品質。職權包括合法勸、獎賞權和懲罰權。政治通常會對組織的正常運作，如決策的產生、升遷與報償產生干擾，并且會對個人或組織的工作表現(xiàn)及生產力造成危害。領導權變理論關注的是領導者和被領導者的行為和環(huán)境的相互影響。，應抑制非正式組織的形成。管理主體領導管理客體實現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標的狀況又對管理主體產生反作用，從而使之對自己的行為做出調整。對于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務等，可采取懲罰而加以消除。答案： 錯誤。但僅僅關心兩者其一是不夠的，員工的工作績效取決于兩者間的相互作用。不同能力類型的人相互搭配和協(xié)調，用其所長，避其所短，取長補短，可以提高組織的工作效率。同時，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。而組織行為學的個體行為部分，通過對個性理論及其測定方法的研究，通過對個人績效考核方法的研究，使組織領導能夠全面地了解每個人的性格特點和能力所長，從而安排與之相適應的工作崗位和職務，真正做到揚長避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展組織變革和組織發(fā)展是組織行為學的重要課題。試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？答案： 1．保持良好的心態(tài)競爭正沖擊著社會的每一個角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂慮等。人們在受到挫折后心理失去平衡，常常是以緊張情緒反應代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來，才能恢復理智狀態(tài)，達到心理平衡。②加強對員工的培訓，改變組織員工的態(tài)度。引導員工參加實踐活動，實踐活動給人以親身感受，具有說服力。二是要考察應聘者和組織之間價值觀的匹配程度。在員工剛進入組織的半年之內，對周圍的事物最敏感，接受新事物的可能性也最大。試析非正式群體的特征和作用，并談談在組織中如何有效利用和改造非正式群體。④糾正管理非正式群體可促使管理者對某些問題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。①壓力評估。具體形式包括手冊、卡片、海報、網(wǎng)頁、書籍等。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。答案： 交易型領導與變革型領導理論的核心思想是把領導分為交易型和變革型；交易型領導是指領導以下屬所需要的報酬來換取自己所需要的下屬的努力和績效。很顯然，對個體的激勵價值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。（4）把個人想象的結果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。期望值包括兩個方面：一是個體經(jīng)努力后能達到組織目標的概率；二是組織目標能實現(xiàn)個人目標的概率。影響激勵水平的因素還有關聯(lián)性、結果績效和報酬、能力和選擇。組織中的獎勵制度和獎勵又必須隨個人的績效而定。了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，是防止挫傷及消極因素，調動積極性的重要環(huán)節(jié)。當然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。最初的幾個月，她忙得不可開交，參加了大量的正式職業(yè)培訓，了解她將負責銷售的產品，還要費力去理解她那個高深莫測、性情多變的上司。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊伍的結構。2．高山大學的經(jīng)濟系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作?請用認知不協(xié)調理論來分析。沒有資金，就向親屬借了6萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認識的朋友中開始介紹。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較。為此，A公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。（2）針對A公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。他們程序員的工作時間之長令人恐怖，而且為了實現(xiàn)產品的目標而達到近乎癡迷的地步。微軟員工的工作時間長是出了名的?！爱敼善鄙禃r，人力資源就可以高枕無憂，而且每個人都會說自己很快樂。答案： 1．如果我是一名程序員，我愿意在微軟工作。（3）公司用“天降大任于這個公司來改變世界”的信念把員工聯(lián)系在一起。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起大落，一切按部就班。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調整人事，即使有調整也是微調。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。一專家顧問應邀前往，經(jīng)過—番深入細致的摸底調查，對方恍然大悟。為什么會是這個結果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識與能力？專家決定順藤摸瓜探個究竟。因為他若不如此，將可能導致公司重新制訂計件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來無盡的麻煩。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應該做什么，不應該做什么。h)某機械廠的裁員計劃某機械設備廠上半年出現(xiàn)嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產能力。但即使是建設性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉變。方明：”但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。群體規(guī)范通常具有以下幾個基本作用： 1．維持和鞏固群體的作用 2．行為導向與矯正作用。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。為了回答第二個問題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。調查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現(xiàn)?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。（4）公司為員工提供十分賺錢的員工優(yōu)先認股方案，與之對應的動機理論是期望理論。如：公司能夠高度寬容不合規(guī)范的行為；公司重視每個程序員的決策；公司為員工提供優(yōu)先認股方案，以此來制造出更多的百萬富翁?！痹诟栉枭降?0世紀90年代，微軟股票每幾個月就會翻一番，而且每年都會如大家所愿進行配股。維持我生存的是咖啡因、自動售賣機里的漢堡包、免費啤酒和每天20個小時的工作??我沒有其他生活??我把這幢大樓以外的所有東西都視為邪惡。新雇員都有一個共同特點——他們都是絕頂聰明之人。②配套激勵措施（3）此案例的啟示，有以下幾點：①激勵方式要有針對性。所有的員工都很滿意，大家的熱情高，工作十分賣力，公司的精神面貌也煥然一新。高效率、高薪資39。不抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施，并且不去加大不同人實際所得有效的差值，不去控制期望概率和實際概率，結果是其激勵效果不明顯。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其是，除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高，公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極性的辦法。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還是相當可觀，這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。從亞當斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮老師認為自己認真仔細地教學，勞動投入大，就應該評上先進教師，結果卻未被評上，而孫強只會寫文章，并沒有像他那樣認真仔細地教學，勞動投入不大，卻被評上了先進教師。他們中最有名的是孫強，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校不足三月，就在有關專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文。幾周來她在工作中留意觀察，許多問題縈繞腦海：“為什么一些同事會比另一些更加成功？在主要用電腦來交流的今天，當我們走出家門走入工作時，怎樣才能像一個團隊一樣共同合作？怎樣才能學會應付完成銷售額的壓力？當我叫同事李華幫忙的時候，她為什么不跟我合作？為什么經(jīng)理征詢我的意見，但隨后又不理睬我的建議？新的聯(lián)想文化和舊的有什么差別？它為什么總在不停地變化？”問題：王麗為什么感到困擾？你能給她一些意見嗎？答案：（1）王麗的困擾就是沒有很好地對員工進行組織行為的分析，其面臨的問題都是組織行為學中著重處理的問題，尤其是組織行為學中關于個體、群體、組織的問題的討論，這三方面是組織行為學的重點問題。答案： 激進式變革力求在短時間內，對組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。一些人期望的目標和方向難免不切實際或偏離正確軌道，所以端正、疏導以至改變期望方向的工作是重要的。因此，管理人員應重視使組織的特定報酬同職工的愿望相符合。后來，弗羅姆又提出了第三個影響因素工具性或關聯(lián)性，關聯(lián)性是工作績效與所得報酬之間的聯(lián)系。期望值最大值為＋1，最小值為0。（6）確保優(yōu)厚的報酬。該理論還指出，對工作的滿足依賴于所獲得的激勵同期望結果的一致性。領導成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內人和圈外人。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓，如時間管理、工作與生活協(xié)調、工作心理健康等方面的培訓和講座。它是設計工作壓力管理方案的基礎。管理者若能體會其所發(fā)生的影響，設法找尋那些具有影響力的非正式領袖，使之與機構目標相結合，會產生良好的功用。與正式群體相對應，一般來說，非正式群體具有三個基本特征：①自發(fā)性；②內聚性；③不穩(wěn)定性。如果抓好這一階段的培訓工作，員工對組織的情感承諾就會有大幅度的提升。在招聘時，至少應該做到組織的核心價值觀不致令個體反感，這樣個體進入組織后，可以通過各種社會化的策略來進行價值觀同化。注重員工激勵，及時地對員工的貢獻給予評價和反饋，并及時給予多種形式的激勵。針對員工的不同反應程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變人們的偏見及一些不恰當?shù)男拍睢?．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調動工作的辦法，讓受挫折的人調到一個新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設一個良好、和諧、友愛的環(huán)境，使受挫折者重新有了動力和活力。面對這一情況，應從樹立正確的人生觀、價值觀入手，保持一個良好的心態(tài)，要感到自己是個幸福的人，自身就能得到自尊和滿足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂觀對待，有勇氣去克服困難。這種研究對于我國的企業(yè)經(jīng)濟體制改革，特