【正文】 別是對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)活力有許多啟示。組織行為學(xué)對(duì)群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績(jī)效，提供了依據(jù)。同時(shí)宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計(jì)、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。結(jié)合能力傾向測(cè)驗(yàn)的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細(xì)致地了解個(gè)體的能力狀況。組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專(zhuān)門(mén)化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣(mài)漢堡包、炸雞的效率。此外，懲罰還會(huì)產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級(jí)關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強(qiáng)化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。非正式組織對(duì)正式組織來(lái)講，具有正反兩方面的功能。對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，組織政治行為也會(huì)帶來(lái)一些不利的影響，假若員工知覺(jué)到組織中的政治行為已經(jīng)對(duì)他們應(yīng)得的機(jī)會(huì)造成威脅時(shí)，則其可能表現(xiàn)出負(fù)面的反應(yīng)，如降低工作滿(mǎn)意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。權(quán)威包括模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以?xún)?nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。答案： 錯(cuò)誤。所以說(shuō)群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 錯(cuò)誤?？傮w來(lái)講，非正式群體的存在利多弊少。上級(jí)對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。答案： 錯(cuò)誤。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。答案： 錯(cuò)誤?？梢?jiàn)，該判斷錯(cuò)誤。1972 年，格林對(duì)有關(guān)爭(zhēng)論作綜合述評(píng)時(shí)提出，關(guān)于工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間的關(guān)系實(shí)際上存在三種主要觀點(diǎn)：①滿(mǎn)意度為因。它對(duì)激勵(lì)員工的作用通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面。，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。氣質(zhì)只屬于人的各種心理品質(zhì)的動(dòng)力方面，它使人的心理活動(dòng)染上某些獨(dú)特的色彩，卻并不決定一個(gè)人性格的傾向性和能力的發(fā)展水平。任何一個(gè)上司，包括部門(mén)主管、項(xiàng)目經(jīng)理和管理代表，干到現(xiàn)在的這個(gè)職位，至少有某些過(guò)人之處。管理者在決策之前以及決策過(guò)程中盡可能地通過(guò)多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。所以說(shuō)，組織的生命力就在于它的創(chuàng)新力，而創(chuàng)新力又在于它不斷進(jìn)步的決策過(guò)程。有許多問(wèn)題都可以導(dǎo)致反饋環(huán)路的產(chǎn)生，例如時(shí)間問(wèn)題、政治問(wèn)題、管理者之間不能達(dá)成共識(shí)、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒(méi)有能力執(zhí)行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等。這些認(rèn)知啟發(fā)法能夠幫助決策者，只是在某些情況下，決策者使用這樣的方法會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤和系統(tǒng)偏差。（在工作設(shè)計(jì)中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來(lái)考慮；任何一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)都包括兩個(gè)子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)都很重要），必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；工作專(zhuān)門(mén)化程度）。哪種情況對(duì)問(wèn)題解決最有利（合作）（認(rèn)知資源理論；領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）【91790】 （有創(chuàng)新精神），下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任包括哪些類(lèi)型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認(rèn)同的信任）【91791】 ，領(lǐng)導(dǎo)效果最好的是（團(tuán)隊(duì)型）（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的），提出決定領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的條件有（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作任務(wù)的了解程度；職位權(quán)力所取得的支持程度）【103470】，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者群體已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)程度的工作成熟度時(shí)，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（參與式領(lǐng)導(dǎo)），凝聚力與生產(chǎn)率就會(huì)出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）（啟發(fā)式理論；問(wèn)題解決模型；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論；俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究），對(duì)工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型是（團(tuán)隊(duì)式管理）（員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向）（領(lǐng)導(dǎo)者；環(huán)境；被領(lǐng)導(dǎo)者）（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級(jí)的關(guān)系）（職位權(quán)力；通過(guò)欺壓他人而迫使他人遵從；個(gè)人權(quán)力），應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責(zé)任）【91805】 ，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)），應(yīng)考慮的因素有（決策的代價(jià)；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長(zhǎng)），錯(cuò)誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）(以合法權(quán)為頂點(diǎn)，以模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)(控制信息源；樹(shù)立良好形象；尋求支持；譴責(zé)和打壓他人；與更有權(quán)勢(shì)的人聯(lián)盟)【91804】，不正確的是（當(dāng)管理者想從上級(jí)那里獲取好處時(shí)，更多地使用合理化策略）（自我管理團(tuán)隊(duì)）。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。下面哪項(xiàng)激勵(lì)理論屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論？（赫茨伯格的雙因素理論）挫折產(chǎn)生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（個(gè)人因親人傷亡帶來(lái)的痛苦）。PASS理論將智力視作過(guò)程，包括（注意；計(jì)劃；同時(shí)性加工；繼時(shí)性加）。氣質(zhì)類(lèi)型中粘液質(zhì)的主要行為特征是（緩慢穩(wěn)定）。下列哪項(xiàng)不是明茨伯格所提出的決策過(guò)程階段？（計(jì)劃階段）通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)屬（暈輪效應(yīng)）。組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些？（充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)群體的凝聚力；增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強(qiáng)組織活力，提高績(jī)效）以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測(cè)自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實(shí)驗(yàn)法）以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會(huì)學(xué)； 人類(lèi)學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個(gè)案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經(jīng)濟(jì)理性模型），完全的非理性模型有（社會(huì)模型）。氣質(zhì)類(lèi)型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項(xiàng)不是溝通對(duì)態(tài)度改變的影響所依賴(lài)的因素？（溝通環(huán)境）一般說(shuō)來(lái)態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和（意向）。下面哪項(xiàng)不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素？（信念承諾）(組織承諾)是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）非正式群體對(duì)組織發(fā)展和群體成員的影響是（彌補(bǔ)正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過(guò)濾”現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿(mǎn)足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）（群體規(guī)模；分配給群體成員的任務(wù)的專(zhuān)門(mén)化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴(lài)的程度）（任命態(tài)度開(kāi)明的管理者；引進(jìn)外人，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；重新構(gòu)建組織）（沖突保持在適度水平是有益的）（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系），錯(cuò)誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突），依賴(lài)尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)的是（電子會(huì)議），說(shuō)明（群體決策比個(gè)體決策更易執(zhí)行）89.（團(tuán)隊(duì)）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。（獨(dú)特性；規(guī)范性；共有性；動(dòng)態(tài)性）。這種判斷的啟發(fā)可以減少?zèng)Q策者對(duì)信息的要求。決策的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在每一個(gè)階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。一個(gè)組織的活動(dòng)，正是通過(guò)一系列的決策過(guò)程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)需求、進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。答案： 錯(cuò)誤。在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對(duì)待上司要“先尊重后磨合”。答案： 錯(cuò)誤。所以，綜合來(lái)講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間并不存在簡(jiǎn)單而直接的聯(lián)系。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿(mǎn)意感雖不能直接帶動(dòng)績(jī)效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績(jī)效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績(jī)效。，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。答案： 錯(cuò)誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績(jī)效之間存在不同的關(guān)系。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。，都不能回避退縮。同時(shí)，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級(jí)之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺(jué)性?！蓡T交換理論是一回事。根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。組織政治行為對(duì)組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭(zhēng)、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。答案： 錯(cuò)誤。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說(shuō)明什么是對(duì)的、值得鼓勵(lì)的行為。工作專(zhuān)門(mén)化的作用根據(jù)工作的類(lèi)型而有所不同。答案： 正確。因此，對(duì)員工的能力傾向測(cè)驗(yàn)是需要的。③注意發(fā)揮員工的能力。③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對(duì)組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來(lái)進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計(jì)出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這些矛盾的存在，必然會(huì)導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫(xiě)申訴信、個(gè)別談心、在會(huì)議上發(fā)表意見(jiàn)等。A．宣傳。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。如果個(gè)體和組織之間的價(jià)值觀取向差異很大，那么個(gè)體進(jìn)入組織后，會(huì)覺(jué)得很難適應(yīng)，也不能建立起對(duì)組織的情感承諾。因此一些組織在新員工加入組織不久就會(huì)開(kāi)展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動(dòng)，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。答案： 非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒?、有共同的興趣、能互相滿(mǎn)足需要而結(jié)成伙伴?？傊?，非正式群體的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。壓力評(píng)估就是運(yùn)用科學(xué)、專(zhuān)業(yè)的方法和工具來(lái)測(cè)評(píng)員工的壓力、心理健康水平、壓力來(lái)源以及壓力對(duì)組織的影響和結(jié)果（如工作滿(mǎn)意度、缺勤、離職）等。④教育培訓(xùn)。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。同時(shí)，人們活動(dòng)的結(jié)果既依賴(lài)于個(gè)人的努力程度，也依賴(lài)于個(gè)體的品質(zhì)、能力以及個(gè)體對(duì)自己工作作用的知覺(jué)。（5）對(duì)各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。期望值是這兩個(gè)概率的乘積。期望值有兩層含義：一是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大?。欢沁_(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎(jiǎng)酬的可能性大小。④人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)（效價(jià)）是不同的。③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來(lái)。結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織何時(shí)應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。這天晚上，下班回家的王麗滿(mǎn)心困擾，輾轉(zhuǎn)難眠。這些人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識(shí)新且廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)。答案： 1．通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺(jué)。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷(xiāo)、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式僅靠泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，已不能滿(mǎn)足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。A公司的老總張成一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話(huà)：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到39。問(wèn)題高薪的效果立竿見(jiàn)影，A公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。①薪酬制度設(shè)計(jì)。微軟的新員工從上班的第一天開(kāi)始，就知道自己很特殊而且他們的雇主也很特殊。一位程序經(jīng)理說(shuō)：“在我的第一個(gè)5年工作時(shí)間里，我的形象就是人們對(duì)于微軟的刻板形象。但股票下跌時(shí)，我們會(huì)給員工安排，而他們會(huì)告訴我們這樣的安撫太殘酷了。原因是微軟公司的激勵(lì)政策吸引我。與之對(duì)應(yīng)的動(dòng)機(jī)理論是雙因素理論中的激勵(lì)理論。從實(shí)習(xí)生到科員再到副科長(zhǎng)干了十年，副科長(zhǎng)任上六年，如今在科長(zhǎng)任上又是近六年了。A科長(zhǎng)越想越覺(jué)得不對(duì)勁——微調(diào)不就是沖我來(lái)的嗎？A科長(zhǎng)想到自己上初中的小孩、在車(chē)間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點(diǎn)，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機(jī)會(huì)跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄??A科長(zhǎng)困惑不解，事到如今我該怎么辦？ A科長(zhǎng)開(kāi)始經(jīng)常不按時(shí)上班，常出去很久也不回辦公室，有時(shí)甚至不來(lái)辦公室，只是打兩個(gè)電話(huà)問(wèn)問(wèn)科里的情況。2．為員工創(chuàng)造更多的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。這是—家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。對(duì)于第—個(gè)問(wèn)題，答案當(dāng)然是否定的，但專(zhuān)家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問(wèn)題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、車(chē)間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。專(zhuān)家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。在實(shí)行了兩個(gè)多月的節(jié)約計(jì)劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門(mén)和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司?！?袁斌：”我知道你們過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)，但你要認(rèn)識(shí)到你們的業(yè)績(jī)是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開(kāi)的；況且如果每一個(gè)廠長(zhǎng)或部門(mén)經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計(jì)劃就不能成功“。