【正文】 急。下面就公司現(xiàn)行的一些具體流程進行分析： 圖 11 促銷活動方案實施流程 通過訪談以及由圖 11 中的流程分析，我們可以看出：一、公司的促銷方案實施之前缺乏與生產(chǎn)、采購等部門溝通的環(huán)節(jié)，造成生產(chǎn)、采購部門的被動；二、對促銷方案的審批缺乏規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，效率不高。 科研所 企審部 銷售 總裁產(chǎn)品配方提供產(chǎn)品配方 考慮原料價格、市場因素，確定成本價；成本價考慮單位產(chǎn)品綜合收益水平加利潤率、費用標(biāo)準(zhǔn)出廠價提供建議審批佳寶新產(chǎn)品定價流程圖新產(chǎn)品是針對市場需求而研發(fā)生產(chǎn)，銷售部門應(yīng)作為新產(chǎn)品銷售和定價的發(fā)起者，而不是被動參與。 以明確的職能劃分和授權(quán)為基礎(chǔ)，強化指揮、匯報的層級觀 念。 。 組 織 管 理 職能劃分存在 模糊地帶 職能行使不充 分或未行使 副總裁管理幅 度較大 授權(quán)不充分 越級指揮匯報 和多頭指揮 溝通協(xié)調(diào)不暢 建立主動溝通機制。通常情況是，由銷售部門根據(jù)財務(wù)部門匯總的成本構(gòu)成、考慮市場情況后，擬定價格方案，由監(jiān)管部門審批。但銷售公司并不提前通知物流、生產(chǎn)、采購部門，而按照日常的方式提報銷售計劃，造成生產(chǎn)、采購部門因需求激增而被動。 圖 9 制度成本與收益曲線 就流程控制而言，詳見業(yè)務(wù)流程診斷和分析部分。對于預(yù)算調(diào)控階段，控制作用需要加強：目前公司的預(yù)算控制著 重于事后的分析、評價方面，過程控制較為薄弱；應(yīng)對執(zhí)行過程出現(xiàn)的較大差異進行詳細分析，找出原因，提出改進辦法；抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，沒一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管U 12 有必要控制全部環(huán)節(jié)，這樣可以節(jié)省預(yù)算執(zhí)行、控制的成本。 組織控制診斷和分析 就企業(yè)的控制手段而言，主要由成本、費用控制，收入控制，制度控制和流程控制四種主要的手段。 11 發(fā)揮積極性和主動性，在實踐中得到鍛煉、增長才干，為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要途徑。 從訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果來看，佳寶公司屬于集權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的授權(quán)不夠充分或流于形式，下屬不敢用權(quán)、不敢決策的現(xiàn)象較普遍。 佳寶公司現(xiàn)有的管理層次分為：總 /副總裁層，部經(jīng)理層，處 /廠 /分公司管理層，科室 /車間管理層，共四個管理層，實現(xiàn)了企業(yè)管理層次扁平化，符合生產(chǎn)、銷售型企業(yè)的管理形態(tài)要求。 品控中心與各廠質(zhì)檢科有著共同的工作目的和相似的工作方法，卻在結(jié)構(gòu)上相互獨立。 出現(xiàn)以上問題的原因在于： (1) 職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。 佳寶公司當(dāng)前的價值活動如下圖： 圖 2 佳寶公司價值鏈分析圖 管理與控制： 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)品牌塑造，管理制度，財務(wù)控制與預(yù)算，審計，法律事務(wù)，政府管理機關(guān)關(guān)系，其它對外關(guān)系生產(chǎn)經(jīng)營 市場銷售采購 對外物流原奶、成品奶生產(chǎn)原材料采購計劃供應(yīng)商選擇與扶植? 采購質(zhì)量控制? 采購物運輸? 庫存控制? 生產(chǎn)計劃? 生產(chǎn)流程和進度? 質(zhì)量控制? 設(shè)備、奶牛管理? 成品庫管理? 成品配送客戶定單處理? 庫存控制? 運輸、裝載工具管理銷售? 貨款回籠? 信用控制? 客戶關(guān)系維系客戶和市場信息搜集渠道選擇、渠道維護? 銷售隊伍人力資源： 人力資源規(guī)劃，人員招聘、任用、培訓(xùn)，工作分析和崗位職能描述，考核與薪酬，職業(yè)生涯指導(dǎo)科研開發(fā)： 配方設(shè)計，包裝設(shè)計，產(chǎn)品線拓展與更新，學(xué)習(xí)與引入價值基礎(chǔ)活動輔助活動市場調(diào)研和定位市場調(diào)研市場細分市場定位產(chǎn)品組合市場策劃? ( 定價、廣告促銷、宣傳推廣） 6 經(jīng)過對佳寶公司價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出公司現(xiàn)有的價值活動基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。 價值鏈分析法的基本原理 價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系，從而找 尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的穩(wěn)定性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織還要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負(fù)擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。過 分強調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理成本，降低組織的效率。機構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理成本，降低組織效率。 濟南佳寶乳業(yè)有限公司 組織診斷報告 20xx 年 10 月 目 錄 1．組織設(shè)計的原則 ............................................ 1 目標(biāo)統(tǒng)一原則 .................................................. 1 精干 高效原則 .................................................. 1 專業(yè)化分工原則 ................................................ 1 統(tǒng)一指揮的原則 ................................................ 2 責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 ............................................ 2 集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則 ............................................ 2 組織彈性原則 ................................