【正文】 在受試探的那一刻，那些誘惑看上去是那么地不可抗拒，勢不可擋，那一刻，我們放 棄了自己的準則。 那么，現(xiàn)在我們來總結(jié)一下吧。 那么，問題來了，也許你會說，麥德龍不就是在做批發(fā)市場的替代品嗎？中國有這么多的批發(fā)市場，別的不說，就一個義烏大市場就夠麥德龍喝一壺的了。 這就意味著，假如你是持有麥德龍會員卡的個人，麥德龍會客氣地請你退出。 麥德龍的 “頑固不化 ”說明了什么 ——沒有最好的營銷，只有最適合的營銷 麥德龍的“頑固不化”說明了什么 —— 沒有最好的營銷，只有最 適合的營銷 在進入中國市場的“洋超市”中，麥德龍不是規(guī)模最大的，也不能算是實力最強的。 娃哈哈避開了在城市市場與可口可樂、百事可樂的正面對壘，把焦點鎖定在廣大鄉(xiāng)村市場，發(fā)動了自己遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡，終于成功地把“非常可樂”做成了中國農(nóng)村消費者的喜慶飲料，把可口可樂、百事可樂也涮了一把！ 不要再找借口說“市場疲軟”了！ 其實，就在你說“市場疲軟”的時候，在山的那一邊卻有無數(shù)的消費者在感嘆：“為什么沒有適合我們的產(chǎn)品??！” 重視營銷吧，在你的產(chǎn)品和消費者的“興奮點”之間，你要做的就是找到一個結(jié)合點。 一個不敢正視競爭、刻意回避競爭的企業(yè)是難以獲得成功的。 君不見，譽滿全球的可口可樂公司由于技術(shù)保密，經(jīng)營有方，產(chǎn)品迎合了廣大消費者的口味，因此該公司一直統(tǒng)治著世界許多國家的碳酸飲料市場。 在訪談中，有人問謝國民先生：“聽說當年新希望集團的劉永好先生到上海出差時，看到正大集團的飼料賣得很火，認為這個行業(yè)的前景很不錯 ，才下決心生產(chǎn)飼料的。 但是，這幾年我們看到，正大集團在飼料產(chǎn)業(yè)上顯得有些日漸式微，而劉氏兄弟的希望飼料卻越賣越好，成了正大集團在國內(nèi)最大的競爭對手??你是否想過把一些業(yè)績不好的飼料企業(yè)賣給新希望集團??對此你有什么看法？” 對于這個問題，謝國民先生這樣回答：“其實，這并沒有什么。 面對這一狀況，百事公司認為，與其艱難地吸引可口飲料的忠實客戶，讓他們變換口味改喝百事可樂，不如努力贏得尚未養(yǎng)成習慣而又有迫切需求的目標顧客。 中國，這個有著世界 1/5 人口的大市場，可謂消費潛力巨大，只要有正確的營銷方法，哪怕是賣一根喝飲料的吸管也能成為百萬富翁甚至千萬富翁。 當 你做到這一點時，那么你所擁有的就會是一個受到消費者青睞的產(chǎn)品。 在進入中國市場的 7 年時間里，麥德龍在中國 14 個城市共開設了 18 家連鎖商場，基本上完成了華東、華中、華南、華北四大區(qū)域的布局，但這些在麥德龍看來，還只是一個開頭。 確實，麥德龍這種“頑固不化”的經(jīng)營模式將個人消費者拒之門外的 做法多少顯得有些不夠“親民”。 但是，麥德龍的精明正表現(xiàn)在此處。 麥德龍沒有隨大流地去跟隨別人制定跟隨性的經(jīng)營策略，盡管絕大多數(shù)超市經(jīng)營者都這么活著。其實，做營銷何嘗不是如此？ 很多時候，我們往往只是看到一些仿佛“立竿見影”的局部，就認為已經(jīng)贏得了競爭的全部。 重慶奧妮用“植物一派”呼喚人們在日化用品消費觀念上對自然的回歸，并襯以鴻篇巨制的廣告攻勢，得以在日化領域脫穎而出。 因此，要做好營銷，我們就必須放飛自己的思想，把戰(zhàn)略思想從狹隘的思維區(qū)間中解放出來。 于是，價格僅僅相當于普通筆記本電腦 50%的“移動 PC”隆重上市，在業(yè)內(nèi)和消費者群體中產(chǎn)生了強烈轟動。 這樣，我們就距離目標 —— 真正的“贏”銷越來越近！ 第 2 章 第 2 章 你還在奢望把你的產(chǎn)品賣給所有顧客嗎 —— 分眾定位，擊中對手忽略的地帶才是正道 你還在奢望把你的產(chǎn)品賣給所有顧客嗎 —— 分眾定位，擊中對手忽略的地帶才是正道 永遠不要試圖使你的產(chǎn)品和服務能滿足所有顧客的需求。 曾記得，為了模擬彩電的效果，居然有一段時間流行罩在電視機屏幕上的彩色貼膜。 “寧夏紅”用枸杞釀造而成，從原料上講，枸杞屬于保健產(chǎn)品，屬于補酒的概念； 但其酒色為紅色，又與紅酒靠邊。 誰能有效地占據(jù)分眾市場，誰就可能從大眾市場的大海中脫穎而出，成為分眾市場的領導者之一。 而且 Levi’ s 的產(chǎn)品從產(chǎn)品線長度、寬度上以及生產(chǎn)銷售上均已形成規(guī)模經(jīng)濟效應， Lee 想在產(chǎn)品線上獲取全面突破也很困難?！? 這種情況下，店老板可能會熱情地說：“我給你改一下吧！”此時，她感覺很滿意，或者想買衣服是這樣的，回去自己把腰收 一收就行了。 為什么效果如此之好呢？ 還是從消費者的角度來看吧。 大家都在竭力向消費者推出自己唯一的銷售定位（獨特的銷售主張），我們也把它叫做“差異化的定位策略”。 因此，實施差異化不能只一味“閉門造車”地推出賣點，還要看消費群體是否買賬。 一家冷凍速食企業(yè)推出了一種大雞肉卷，這種大雞肉卷不但比市面上流行的小雞肉卷雞肉含 量多，而且還添加了香菇等精美蔬菜。 那么，一起來看看索芙特的差異化定位策略給我們帶來的分析機會。 這種恐懼和擔心多半是出于傳統(tǒng)，在他們的心中，至今仍然流行的是那種母親式的、無休止的催食。 怎么才能不用節(jié)食，又能有效減肥呢？ 市面上曾經(jīng)流行的“燃燒脂肪”的方法不是也可以減肥嗎？ 但是燃燒脂肪的同時也會對身體造成一定程度的傷害啊。 乘著海藻減肥香皂成功的東風，索芙特又相繼推出了索芙特木瓜香皂、十大美女洗面 奶、索芙特負離子洗發(fā)水、索芙特防脫洗發(fā)水等一系列差異化定位的產(chǎn)品。 這正是聯(lián)想新近依托“閃聯(lián)”（信息設備資源共享協(xié)同服務，其縮寫為 IGRS）推出的差異化賣點。 而此時，消費者心智中其實已經(jīng)開始出現(xiàn)這樣的遺憾： —— 唉，水景倒是水景，要是能像我們在九寨溝看到的那個瀑布的話，就算再貴點，我也認了。 VCD 火了， 于是大批投資涌入該行業(yè)，一夜之間，全國各地到處都是 VCD 的影子；短短幾年時間， VCD 從當初五六千元的售價一直掉到二三百元。 人們每天直接和間接接受的產(chǎn)品品牌信息多達數(shù)千條，大大小小的商場和超市里陳列的貨品種類也是成千上萬，可是能記住的又有多少？寥寥無幾！ 那么，解決之道在哪里？ 這里面最核心的技術(shù)就是要在預期顧客的腦子里為品牌找一個位置。 那么品牌怎樣才能進入消費者的腦海，并使他們記住你的品牌呢？ 我們有必要首先從人腦對品牌的記憶原理來剖析。 怎樣才能在消費者腦子里占據(jù)牢固的位置呢？ 解決之道在于： —— 想消費者之所想 —— 做對手之未做 —— 填補消費者心智潛在空缺 —— 體現(xiàn)消費者潛在欲望。 那么，這些空子的入口在哪里呢？ 我們該怎樣去找到它，又該怎樣進入呢？ 是我們的天然瀑布概念 —— “瀑布下的詩意家園”不就有市場了嗎？ 于是我們的天然瀑布概念 —— “瀑布下的詩意家園”不就有市場了嗎？ 因為我們的最大支撐點就是唯獨我們的小金山腹有一條暗河，水量充足。 但是當有一天有企業(yè)告訴消費者：罩上燈罩吧。 它的閃光點在于它首次提出了這一訴求點，別的啤酒制造商甚 至都沒有想到過。 從生產(chǎn)工藝嗎？ 太難，消費者才不管你的酒是怎樣造出來的，覺得好喝就喝，不好喝就換，沒必要！ 從廣告訴求 上打概念牌嗎？袁莉的“年輕更精彩”似乎還需要一些補充！ 還是來排列一下消費者對飲用啤酒的需求組合吧！ 讓顧客感覺到飲用的安全性 好了，我們仿佛已經(jīng)找到問題的關(guān)鍵了： —— 讓顧客感覺到飲用的安全性，諸如瓶子質(zhì)量很好，能夠有效防止酒瓶爆炸的現(xiàn)象發(fā)生。 夏天是啤酒飲用的高峰期，但是在啤酒的儲存和陳列過程中，難免受到陽光的照射，從而導致酒味揮發(fā)，失去漓泉啤酒的鮮味。不久這家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，盡管顧客對車型和行駛性能都還滿意，但是卻出現(xiàn)了一點小小的遺憾。 這時，顧客心目中潛在的遺憾就產(chǎn)生了，只是顧客的這種意識還沒有外化罷了。 經(jīng)驗告訴我們，只要你認真發(fā)掘，其實每個產(chǎn)品上 都會隱藏著一些，至少適合一部分消費者的賣點。 有的人就覺得車內(nèi)空間有點兒小。 君不見，戴爾筆記本電腦不是一樣賣得很好？ 德國人制造出個“甲殼蟲”，車身看上去又短又寬。 因此，在消費者群體中隱藏著一種由來已久的期望 —— 有沒有一種售價便宜、耗油量小的汽車呢？ 于是，伯恩巴克抓住了這個千載難逢的時機，使“甲殼蟲”承擔了這一填補顧客需求空白的使命。 好處之一：微型車經(jīng)濟。 其實在我們身邊，類似這樣的從弱勢產(chǎn)品中發(fā)掘出強銷賣點的機會 比比皆是。 他們的工作條件不錯，薪水能夠達到白領水平，還月供基本不成問題。 于是，你只需首付 2 萬元便可輕松擁有夢寐以求的自己的“溫馨小窩”。 無論想一個人靜靜地喝杯咖啡，或是想請三兩知己小聚，抑或是活動一下慵懶的身體，都由你說了算。 有的自己一個人來，略帶靦腆地問售樓顧問，他想要一套不靠大街的戶型，他想下班后一個人靜靜地喝咖啡和看書。 艾維斯公司經(jīng)過周密調(diào)查，反復研究，提煉出了自己的新定位： We Are No． 2（我們是第二）。 此舉可謂一舉兩得： 一是成功地將自己與乳業(yè)老大伊利比附在了一起，開始在受眾心智中逐漸樹立起蒙牛是中國乳業(yè)老二的印象。 為了成就強勢品牌夢想，七喜高層聯(lián)合世界著名咨詢公司的強勁外腦，對品牌的推廣和提升策略進行了無數(shù)次的研討。 如此，使得寂寂無聞的七喜飲料同聞名遐邇的可口可樂和百事可樂的地位等同起來。 怎樣迅速地把商務通推廣給消費者，并讓他們順理成章地接受這一新生事物，就成了一個大難題。 怎么樣？ 如果您的產(chǎn)品質(zhì)量不錯，那么，為什么不試試使用比附定位戰(zhàn)略？采用與業(yè)內(nèi)強勢品牌掛鉤 的定位聯(lián)想策略，使你的品牌從浩淼的 品牌堆里冒出頭來呢？ 總之，要想讓消費者迅速地記住你，你就必須給他們一個理由，一個便于他們記憶和接受的理由； 當中國鮮肉市場尚無領導品牌時，雙匯就敢于喊出“開創(chuàng)中國肉類品牌”的口號，這就給了消費者一個記憶的理由： 我開創(chuàng)中國肉類品牌，但我并沒有說我就是中國肉類第一品牌。 如果碰上不好看的電視節(jié)目，或者煩人的廣告又 來了的時候，就要反復起身去換頻道。 有沒有解決之道呢？ 雖然消費者當時還沒有流露出明顯的抱怨，但是這種潛在的遺憾就是機會在向你招手。 他們總在不斷地為自己尋找新的購買理由。 經(jīng)過一番冥 思苦想后，作為恒基偉業(yè)創(chuàng)立者和重要決策人的孫陶然和他的伙伴們，終于構(gòu)思出了一個前所未有的創(chuàng)意 —— 比附手機和呼機進行定位提升。 在人們的腦海中，七喜成為了僅僅名列在可口可樂和百事可樂之后的第三大軟飲料品牌。 七喜汽水決心采用區(qū)隔認知策略，將碳酸市場分為兩大塊，嘗試成為可樂以外的碳 酸飲料第一品牌。 七喜品牌剛誕生的時候，只不過是一種普通的汽水而已，和眾多的汽水一起被淹沒在品牌的海洋中。 同時，公司內(nèi)部全體員工的思想和行動也得到了空前的統(tǒng)一，每一個人的工作都更加努力。 雖然脫穎而出是每一個品牌的期望，但是都感到非常之難。 在你不需要的時候能夠進退自如是小戶型的又一好處。節(jié)省時間，購買小戶型產(chǎn)品的人群對于交通的要求相對較高。他們在國外短暫學習一段時間后，憑借語言優(yōu)勢能夠找到一份穩(wěn)定的工作，但是這部分人手頭積蓄不多，而且還有很大一部分人還有再次出國的想法，買小戶型不僅可以解決住房問題，同時又不會成為出國的障礙。而我們系的電腦數(shù)量少，教室也小，實在是難以吸引學員。 其次，使用費用低，微型車油耗低，一般只有大排量車的一半，正常行駛情況下，一年可省兩三千元油錢。 的確也是，包括我等在內(nèi)的凡 夫俗子，平時總想著汽車的豪華、大氣、排量、提速、音響、真皮座椅等鹽咸、醋酸的事兒，哪里想過什么“小的好處”啊，就算想過一下，說過一句，我敢打賭，那絕對是你自我安慰時的杰作?！? 你想，無論停車場有多擠，你都可以找到車位；交通堵塞時，別的車都只能望車興嘆，而你的“甲殼蟲”卻可以左右穿梭，游刃有余。 這時你可能就有機會了。 我一直信奉“存在就是理由”這句話。 盡管在消費者看來，這其實就是一個小問題，但是摩托羅拉卻深知 —— 顧客需求無小事。 對于企業(yè) 來說，顧客的潛在抱怨其實已經(jīng)產(chǎn)生了，這也正是企業(yè)的機會所在。 漓泉的新班子雷厲風行，立即上馬使用漓泉“安全瓶”，并且進行了一系列的宣 傳： “漓泉專用瓶的質(zhì)量遠遠超過國家標準，更耐壓，更安全，讓您使用時更放心。 非 B 瓶比 B 瓶便宜近一半 的價格，而現(xiàn)在很多品種的啤酒，一瓶就賺幾分錢，在成本的大棒下，企業(yè)用 B 瓶實在有些怕虧本。 當人們看到這一訴求時，這種塵封的感覺就會油然而生：