【正文】 ：有 1 個(gè) P1 成品，可以交貨。 （二）開始經(jīng)營 第一年（ 1）年初 在 CEO 也就是我的帶領(lǐng)下完成新規(guī)劃會(huì)議，以營銷總監(jiān)的建議為前提，根據(jù)本企業(yè)的生產(chǎn)能力和資金的運(yùn)作能力制定廣告費(fèi)用，按照市場地位、廣告投放、競爭態(tài)勢、市場需求等條件分配客戶訂單，確定廣告費(fèi)用，參加訂貨會(huì) /登記銷售訂單，由于第一年沒有生產(chǎn)線，所以第一年不會(huì)有成品，只能放棄訂單，而又不得不投廣告費(fèi)，所以我公司的做法是： 1）參加訂貨會(huì) /登記銷售訂單：本地 P1 投 1M； 2）廣告投放后，選擇放棄訂單 。我們組就因?yàn)榈谒奈辶赀€貸款而沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致主打的 P3 產(chǎn)品沒有成為市場的龍頭。短期貸款利率較低，但是只能貸一年，年底就要還貸，廠房生產(chǎn)線等固定資產(chǎn)花費(fèi)的資金不能立馬回籠，最好用長期貸款購買固定資產(chǎn)。 三 問題總結(jié) 公司運(yùn)營六年，我把出現(xiàn)的問題總結(jié)如下不能完全按照 表格順序走，表格上是先進(jìn)行生產(chǎn)，再更新應(yīng)收賬款，這樣的話就會(huì)出現(xiàn)明明有錢但是生產(chǎn)時(shí)候沒錢情況，我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)該最先更新應(yīng)收賬款。最后的成績是：所有者權(quán)益在八組中排第三，綜合評(píng)分是第四。 ” 看來營銷部也是企業(yè)不可缺少的一大部門啊，我們都不 禁感嘆。就在訂單下來之后，我們都非常高興，因?yàn)槲覀儞尩搅肆鶑堄唵?，加上去年延期交貨的產(chǎn)品，第四年年底賣出了 8 個(gè) P2,4 個(gè) P3，總計(jì)銷售額是 91M，年底核算 時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)了 17M 的凈利潤。 第一天結(jié)束時(shí)候也就是第三年剛剛結(jié)完帳之后，我們就開始討論，以后資金不夠用就只能用長期貸款還短期貸款。前兩年的盈利分別是 20M,20M（百萬），所有者權(quán)益由 66M 銳減到 26M。在試運(yùn)營的三年 中，我們遇到了如下困難：對公司運(yùn)營流程不夠熟悉，不清楚游戲規(guī)則不懂得如何進(jìn)入市場，何時(shí)研發(fā)新產(chǎn)品，資金鏈流動(dòng)不穩(wěn)定沒有主打市場和主打產(chǎn)品的概念，分不清什么是主打產(chǎn)品不熟悉財(cái)務(wù)，不會(huì)計(jì)算財(cái)務(wù)報(bào)表不知道該投入多少廣告費(fèi)用合適。有人說給公司起名叫 “ 能力 ” ，全稱也就是能力有限公司；還有人說叫燕山幼兒園公司，還有人說叫 just do pany（就是干公司），不過最后這些都沒采納，因?yàn)槲覀兊?CEO 不想在老師面前表現(xiàn)的太不正式，以他的名字的諧音命名為 “ 致富有限公司 ” 。雖然企業(yè)資金不充足，但是貸款也要發(fā)展自己，不能輸在起跑線上。但實(shí)際上呢？通過分析資產(chǎn)負(fù)債表，上年所有者權(quán)益是 26M，貸款額度為所有者權(quán)益的二倍，由于只能貸款二十的整數(shù)倍，也就是說只能有 40M 的負(fù)債。 第二天開始后，也就是第四年年初，我們都經(jīng)營的非常小心，再投廣告之前就在小組內(nèi)商量了一下，最終決定盡可能減少一切開支，產(chǎn)品研發(fā)不在投資，新生產(chǎn) 線不在投產(chǎn)，新的市場不在開拓，不在花大價(jià)錢打廣告，與此同時(shí)，我們決定淘汰盈利較少的 P1 產(chǎn)品。要是不打廣告的話， P1 的訂單搶不到，也就是賣不出去；如果投廣告的話，為了一件產(chǎn)品投廣告，出一萬，怕?lián)尣坏揭粋€(gè)產(chǎn)品的訂單，投三萬，費(fèi)用超過 P1 的盈利，不值得。 運(yùn)營結(jié)束時(shí)候所有者權(quán)益是 90M，負(fù)債是 40M，比第一年運(yùn)營的時(shí)候多了 34M 的所有者權(quán)益，生產(chǎn)線在原來的三條手工生產(chǎn)線一條半自動(dòng)生產(chǎn)線基礎(chǔ)上增加了一條半自動(dòng)線，一條全自動(dòng)線。我們組的 CEO 和 CSO 都在決策中提出了很多建設(shè)性的意見，被組員們戲稱為 “ 雙 CEO” 。補(bǔ)虧期是從盈利的第一年開始算，累計(jì)三年的盈利超過之前的累計(jì)虧損采用納稅。 10 公司應(yīng)該具有一定的負(fù)債。 生產(chǎn)線選擇：由于手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響，全自動(dòng)的優(yōu)勢顯而易見。（ 6）年末 避免年末交 A 廠房租金，并且為了保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我公司做法如下： 1）購買 A 廠房【點(diǎn)擊工具欄上 “ 買廠房 ” 按鈕 —— 選擇 “ 廠房 A” —— 點(diǎn) “ 確定 ” 】； 2）申請 80M 的長貸【點(diǎn) “ 更新長期貸款 /支付利息 /獲得新的貸款 ” —— 選擇 “80M” —— 點(diǎn) “ 確定 ” 】； 3）投資所有新市場和 ISO 認(rèn)證； 4）第一年結(jié)束 —— 關(guān)帳（第一年末盤面 113M）。 第三年（ 1）年初 根據(jù)盤面信息，看出第三年可以生產(chǎn) 3 個(gè) P 7 個(gè) P2，由于上年還剩 1 個(gè) P2 產(chǎn)品，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是： 1）參加訂貨會(huì) /登記銷售訂單：本地 P1 投 1M，區(qū)域 P1 投 1M，國內(nèi) P1 投 1M； 2）本地市場競爭：獲得本地（ 2 個(gè) P1 2 個(gè) P2 2 個(gè) P2 訂單） 3 張； 3）區(qū)域市場競爭：獲得區(qū)域（ 1 個(gè) P1 2 個(gè) P2 訂單） 2 張； 4）國內(nèi)市場競爭：獲得國內(nèi)（ 1 個(gè) P1 2 個(gè) P2 訂單） 2 張。（ 2）第一季度 1）申請貼現(xiàn) 14； 2）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單：（ 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2， 1 個(gè) R3）； 3）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL4【又有一條 P3 生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn) P3 產(chǎn)品】； 4）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P 2 個(gè) P P3 產(chǎn)品生產(chǎn)； (此時(shí)有 4 條生產(chǎn)線 )； 5）交貨給客戶： 2 個(gè) P2。（ 4）第三季度 1）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P21 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P 2 個(gè) P P3 生產(chǎn)（此時(shí)有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P3。（ 6）年末 1）申請貼現(xiàn) 49； 2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面 27M）。第 2 年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的 P1 市場占有率與第三年 P2 的生產(chǎn)率作保障。我企業(yè)權(quán)衡再三，決定向其他企業(yè)購買 1個(gè)單位 P2 產(chǎn)品，以高于市場 個(gè)單位的價(jià)格購得。 在對 P3 產(chǎn)品的研 發(fā)問題上發(fā)生了爭議。它鞏固了我企業(yè) P2 產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。作為一名 CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。 而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的，也不是 CEO 一個(gè)人就可以完成的。 4．資金分配 CEO 要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。 在 ERP 模擬中總共有五個(gè)角色，分別為 CEO、財(cái)務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、生產(chǎn)主管。第三，銷售主管根據(jù)產(chǎn)成品的個(gè)數(shù)計(jì)劃廣告的投放量和市場開發(fā)、 ISO 認(rèn)證的認(rèn)證期和需要的花費(fèi)。這一點(diǎn)就充分說明了對規(guī)則充分了解和預(yù)算的重要性。在強(qiáng)調(diào) “ 各司其職 ” 的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間的 “ 團(tuán)結(jié)與協(xié)作 ” 。 第二，勝不驕敗不餒。 第三，在犯錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)。原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括、不好度量的概念。 第五，受用于群體決策。所謂， “ 大禮不辭小讓，大實(shí)成于小節(jié)。這樣自主式、團(tuán)隊(duì)式、研究式的學(xué)習(xí)方式讓我們真正地感受到了學(xué)習(xí)的快樂，極大地激發(fā)了我們學(xué)習(xí)的欲望，那種知識(shí)匱乏感讓我極 力想學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識(shí)來填充自己。本年企業(yè)獲得了一個(gè)產(chǎn)品訂單，由于上年的庫存產(chǎn)品再加上產(chǎn)品訂單的量較小，還 是很輕松的完成了訂單。 第五年的生產(chǎn)經(jīng)營相比前幾年經(jīng)營狀況較 好，到第五年為止，我組的 ISO 資格認(rèn)證，區(qū)域，國內(nèi)等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國內(nèi)三個(gè)市場，擁有 2 條半自動(dòng)生產(chǎn)線和 2 條手工生產(chǎn)線。該職務(wù)必須熟知生產(chǎn)線的安裝和生產(chǎn)周期，維護(hù)費(fèi)折舊費(fèi)，各種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的研發(fā)周期和費(fèi)用。 本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運(yùn)行流程之外，也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理的難度，為我以的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無論是對未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義?；谶@個(gè)原因，我們的廣告費(fèi)只能投放在本地市場。保證額我們的資金周轉(zhuǎn)和資金鏈接。而這些前提就是我們要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)和策略，要有高瞻遠(yuǎn)矚的思想和宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，把握當(dāng)前市場和長遠(yuǎn)市場的態(tài)勢！ 。我們的第五年在緊張的時(shí)刻中平安度過了。 在第二年第一季度時(shí)，由于新產(chǎn)品還沒有開發(fā)出來，我們還是只能生產(chǎn) P1 產(chǎn)品。通過實(shí)際教學(xué)的體驗(yàn)，我們認(rèn)為 ERP 沙盤模擬對抗課程的推出意義重大。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預(yù)算做清楚。 最后一年，投入的廣告量為 4M,拿到了 1 個(gè)訂單。因此本期仍沒獲利。 第四篇： ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告 ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告 —— 生產(chǎn)總監(jiān)篇 在本次的沙盤模擬中，我擔(dān)任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結(jié)合市場預(yù)測及市場需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進(jìn)行設(shè)備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財(cái)務(wù)部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時(shí)完成訂單。古人說 “ 千里之堤潰于蟻穴。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠(yuǎn)見的組織所關(guān)注。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的 “ 當(dāng)期 ” 意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構(gòu)成直接傷害。任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。資金的過多剩余，說明資金沒有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用；資金不夠用時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，而影響權(quán)益。而這一切都需要 CEO 的 統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。 在這次 ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)中我收獲不僅僅是在專業(yè)知識(shí)方面，還有在精神方面的。 在幾年的經(jīng)營中曾經(jīng)出現(xiàn)過原材料供應(yīng)不足、資金鏈短缺、差點(diǎn)不能按時(shí)交訂單。在第一的模擬中由于我們對市場規(guī)則的不熟悉所以在經(jīng)歷了第一年的經(jīng)營后我們的資金鏈就短缺了，短期貸款的還款壓力迫使我們破產(chǎn)。 通過本次的實(shí)習(xí)我對 ERP 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。 CEO 要 定主基調(diào)。 CEO 的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。在這一年，我們是 P2 產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。最后，我們決定放棄對 P3 產(chǎn)品的研發(fā)。 第 4 年，在第 3 年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預(yù)測精確度。雖然在可以生產(chǎn) P2 產(chǎn)品之后還可以繼續(xù)進(jìn)行