【正文】 企業(yè)的背景、實(shí)訓(xùn)要求，并帶領(lǐng)學(xué)生完成電子沙盤第一年的經(jīng)營(yíng)過程，剩余五年由學(xué)生自己分工完成，學(xué)生在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過程中領(lǐng)會(huì)各環(huán)節(jié)的操作規(guī)則，體驗(yàn)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際操作要求； 學(xué) 生自行決策、經(jīng)營(yíng)企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，每年根據(jù)實(shí)訓(xùn)規(guī)則進(jìn)行年終總結(jié)，共連續(xù)經(jīng)營(yíng)六年； 實(shí)訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)生針對(duì)該實(shí)訓(xùn)寫一份實(shí)訓(xùn)報(bào)告。所以在六年的發(fā)展中，除非特殊情況（拿多訂單，超過自己的生產(chǎn)能力，可以建半自動(dòng)生產(chǎn)線彌補(bǔ)）外，我公司決定選擇全自動(dòng)生產(chǎn)線。（ 3）第二季度 1）投資一條全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL1【（工廠 A—— 全自動(dòng) —— P1 產(chǎn)品） —— “ 追加 ” —— “ 確定 ” 】； 2）繼續(xù) P2 產(chǎn)品研發(fā)，其他工作不做。 第二年（ 1）年初 根據(jù)盤面信息，看出第二年可以生產(chǎn) 3 個(gè) P 1 個(gè) P2，為了盡量多賣產(chǎn)品，提高自己選單次數(shù)，所以本公司做法是： 1）參加訂貨會(huì) /登記銷售訂單：本地 P1 投 1M，區(qū)域 P1 投 1M； 2）本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：獲得本地（ 2 個(gè) P1訂單） 1 張； 3）區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：獲得區(qū)域（ 1 個(gè) P1 訂單） 1 張。（ 4）第三季度 1）下 1 個(gè) P1 和 1 個(gè) P2 的生產(chǎn)原料訂單（即 2 個(gè) R1， 1 個(gè) R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線（ 2 條線 PLPL3）【現(xiàn)在一條 P2 生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn) P2 產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P1 和 P2 生產(chǎn)； 4）進(jìn)行P3 產(chǎn)品的研發(fā)。（ 2）第一季度 1）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P2 的生產(chǎn)原料訂單：（ 3 個(gè) R1， 2 個(gè) R2）； 2）再投全自動(dòng)生產(chǎn)線 PL3【又有一條 P2 生產(chǎn)線已建成，可以生產(chǎn) P2 產(chǎn)品】； 3）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P 2 個(gè) P2 產(chǎn)品生產(chǎn)； (此時(shí)有 3 條生產(chǎn)線 )； 4）交貨給客戶： 1 個(gè) P1， 2 個(gè) P2； 5）繼續(xù) P3 產(chǎn)品 研發(fā)。（ 6）年末 由于盤面資金余 29M，不夠償還貸款，外面又有 46M 的應(yīng)收賬款，因此申請(qǐng)貼現(xiàn)，具體做法是 : 1）申請(qǐng)貼現(xiàn) 7； 2）繼續(xù)亞洲、國(guó)際市場(chǎng)和 ISO14000 的認(rèn)證投資的開拓； 3）第三年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面 17M）。（ 3）第二季度 1）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2， 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P1 和 2 個(gè) P2 生產(chǎn)、 P3 生產(chǎn)（此時(shí)有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P2。 第五年（ 1）年初 根據(jù)盤面信息，看出第 5 年可以生產(chǎn) 4 個(gè) P 8 個(gè) P 4 個(gè) P3， 1）參加訂貨會(huì) /登記銷售訂單：本地P1 投 0M，區(qū)域 P1 投 0M，國(guó)內(nèi) P1 投 1M；亞洲 P1 投 0M，國(guó)際 P1 投 1M； 本地 P2 投 3M，區(qū)域 P2 投 1M，國(guó)內(nèi) P2 投 0M，亞洲 P2 投 1M，國(guó)際 P2 投 0M； 本地 P3 投 1M；區(qū)域 P3 投 1M；國(guó)內(nèi) P3 投 0M，亞洲 P3 投 0M，國(guó)際 P3 投 0M； ISO9000 認(rèn)證： 1M 2）本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：獲得本地（ 2 個(gè) P2 2 個(gè) P2 2 個(gè) P3 訂單） 3 張； 3）區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：獲得區(qū)域（ 2 個(gè) P2 2個(gè) P3 訂單） 2 張； 4）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：獲得國(guó)內(nèi)（ 2 個(gè) P1 訂單） 2 張。（ 5）第四季度 1）下 1 個(gè) P1 和 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2， 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P 2 個(gè) P2 P3 生產(chǎn)（此時(shí)有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P 2 個(gè) P3。（ 3）第二季度 1）下一個(gè) P 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（ 3 個(gè) R1 4 個(gè) R2 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1， 2 個(gè) P P3 生產(chǎn) (有 4 條生產(chǎn)線 )； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P 2 個(gè) P3。 五、實(shí)訓(xùn)結(jié)果（電腦評(píng)分） 通過老師的講解和指導(dǎo)，本人終于完成企業(yè)六年的經(jīng)營(yíng)過程，歷程的艱難和 多次失敗經(jīng)驗(yàn)，是我這次實(shí)訓(xùn)珍貴的果實(shí)，最終電腦評(píng)分 ，排名第一。 對(duì)于生產(chǎn)線選擇問題，考慮到手工生產(chǎn)線，它的生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，不適合于發(fā)展；而柔性生產(chǎn)線又過于昂貴，影響現(xiàn)金流，更會(huì)影響對(duì)權(quán)益的控制；在半自動(dòng)與全自動(dòng)之間，由于空間因素的影響， 8 全自動(dòng)的優(yōu)勢(shì)顯而易見，我公司決定在第一年的第二季度投入全自動(dòng)生產(chǎn)線。由于當(dāng)時(shí) P1 產(chǎn)品庫存很多，所以 P1 產(chǎn)品生產(chǎn)量不需要很多。廣告投入較少的情況下，我們拿到了符合當(dāng)前生產(chǎn)與銷售水平的訂單。本企業(yè)損失了 5 個(gè)單位收入。年末清算后，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)還是處于虧損狀態(tài)，值得安慰的是其虧損日趨降低。運(yùn)營(yíng)部門認(rèn)為產(chǎn)品的升級(jí)是發(fā)展所需，只有更好的產(chǎn)品，才能有更多的顧客；而市場(chǎng)部門認(rèn)為其他有較多的企業(yè)在研發(fā) P3 產(chǎn)品，且市場(chǎng)占有率具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。并償還了一期的短期貸款與一期的長(zhǎng)期貸款。 第 6 年，在上一年的積極市場(chǎng)響應(yīng)下，我們繼續(xù)走之前的戰(zhàn)略之路。成為最終的勝利者。所以公司運(yùn)作、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了 CEO 的肩上。 高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商 業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由 CEO 把握企業(yè)的發(fā)展方向。但是 CEO 在此扮演了一個(gè)重要的角色。 CEO 必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。在這中間我對(duì) ERP 有了一定的了解。我被分配在U01 組中，在模擬中我擔(dān)任的是財(cái)務(wù)主管的角色。第三次的經(jīng)營(yíng)是正式的模擬了，這次我們分配好工作后第一件事情就是做預(yù)算。最后，我（財(cái)務(wù)主管）會(huì)根據(jù)以上的預(yù)算和在 企業(yè)經(jīng)營(yíng)中需要的各項(xiàng)預(yù)算費(fèi)用做匯總，交給 CEO 做最后的決定和調(diào)整。其次，在每個(gè)結(jié)束的時(shí)候，做好利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表的填制并且對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析，總結(jié)本的存在的問題。最后，財(cái)務(wù)主管最應(yīng)該也是最基礎(chǔ)的一個(gè)職能，就是記好每一筆收入和支出，在這之中我深刻的體會(huì)到 “ 好記性不如爛筆頭 ” 這句話，雖然初期的都能記得住，但是兩年過后業(yè)務(wù)逐漸變多在好的記憶也是跟不上的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力就是要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)并有效的利用資源，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和隊(duì)友的熱情。如果市場(chǎng)主管沒有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的分析，就不知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品和開拓什么市場(chǎng)；不知道開拓什么產(chǎn)品和市場(chǎng)，生產(chǎn)主管就無法排出正確的產(chǎn)量，也無法判斷是否應(yīng)該更新生產(chǎn)線；不知道排產(chǎn)和生產(chǎn)線的具體情況，供應(yīng)主管無法正確的更新材料訂單；材料訂單計(jì)算的不精準(zhǔn)，又直接關(guān)系到財(cái)務(wù)主管的現(xiàn)金預(yù)算狀況。需要溝通彼此的計(jì)劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)這樣一個(gè) “ 企業(yè) ” 要有一種堅(jiān)忍不拔的毅力，保證企業(yè)財(cái)務(wù)處于一種最佳狀態(tài)。要想有錢必須多賣出產(chǎn)品，要多賣出產(chǎn)品就要多上生產(chǎn)線、多上原料，要多上生產(chǎn)線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個(gè)環(huán)形結(jié)構(gòu)。一將功成萬骨枯，這句話除了批判戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷性外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問題 —— 那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的。不管犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。通過學(xué)習(xí)，我看到戰(zhàn) 略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即要從整體上來思考問題，而不僅僅是只考慮自身部門的問題。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。一個(gè)組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。在這點(diǎn)上，我們組成員犯下了一個(gè)比較大的錯(cuò)誤，更多的時(shí)候是各部門內(nèi)部商議一個(gè)決定，然后等待 CEO 的決策。 ” 縱觀古今中外，凡成大事者無不注重細(xì)節(jié)。 ” 則表明務(wù)實(shí)也必須一步一步做起。我非常感謝學(xué)校為我提供了這樣一個(gè)平臺(tái)讓我和大家一起去運(yùn)用知識(shí)、嘗試經(jīng)營(yíng)、積累經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于相同狀況的企業(yè)，我們企業(yè)投放的廣告量偏少，但在頭一年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)里影響并不大。并且還有存貨，可見這次的廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。 在第四年的生產(chǎn)當(dāng)中，雖然進(jìn)入了區(qū)域市場(chǎng)，但由于本組判斷失誤，所以在廣告投入量還是偏少，導(dǎo)致訂單少，產(chǎn)能過剩。本年的廣告投入量為 10M,但運(yùn)氣依然不好，只拿到了 1 個(gè)訂單，由于上年剩余成品，有幾個(gè)季度都是停工，但仍順利完成了訂單，但由于需要還短貸，因此本組還是處于不盈利狀態(tài)。雖然我們沒有取得好的成績(jī)，但我們還是學(xué)到了很多東西，我們組都覺得很高興。作為生產(chǎn)總監(jiān)首先要和營(yíng)銷總監(jiān)溝通，對(duì)本季生產(chǎn) 的產(chǎn)品動(dòng)向有一個(gè)大致的把握。隨著模擬的深入以及對(duì)整個(gè)流程的了解，在隨后幾年里漸漸能夠發(fā)揮最好，在產(chǎn)能的估算漸漸有了經(jīng)驗(yàn)。 第五篇： ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告 ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告 ERP 沙盤模擬課程是一種體驗(yàn)式的互動(dòng)學(xué)習(xí)，它不同于一般的以理論和案例為內(nèi)容的課程，該課程涉及整體戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)備投資改造、生產(chǎn)能力規(guī)劃、物 料需求計(jì)劃、資金需求計(jì)劃、市場(chǎng)與銷售、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析、團(tuán)隊(duì)溝通與建設(shè)等多方面，企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理的操作全部展示在模擬沙盤上，我們每個(gè)成員都能直接參與模擬的企業(yè)運(yùn)作，體驗(yàn)復(fù)雜、抽象的經(jīng)營(yíng)管理理論。 在起始年的時(shí)候，由于我們對(duì)報(bào)表的內(nèi)容不是很熟悉，我們的指導(dǎo)老師帶我們把起始年的報(bào)表填寫完整。但在本地市場(chǎng)內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格較低，于是在第一季度我們就投放資金在 P2 與 P3 上，大力生產(chǎn) P1 產(chǎn)品，以便能按時(shí)交貨。這時(shí)我們的所有者權(quán)益相比第一年已經(jīng)減少了一半了，而利潤(rùn)還是和第一年一樣為負(fù)。 在第四年時(shí)，在前兩個(gè)季度時(shí)我們的生產(chǎn)是比較順暢的，但在第三季度時(shí)我們出現(xiàn)了前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī) ，我們的四千萬短期借款到期了，但是我們的應(yīng)收賬款還未到期，關(guān)鍵是就算貼現(xiàn)我們的現(xiàn)金也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，再三考慮之后，我們還是無計(jì)可施，只好借了四千萬的高利貸了，這是無奈之舉?。? 雖然借了高利貸，但是還款期限只有一年的時(shí)間，而我們還要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)作，于是在第五年我們又借了兩千萬的短期借款，加上到期的應(yīng)收款來償還高利貸和日常開支。當(dāng)然在實(shí)訓(xùn)過程中還涉及到了許許多多的問題，我寫出來的只是其中突出的一部分而