【正文】 個 P1 和 2 個 P21 個 P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個 R1， 4 個 R2 1 個 R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進行 P 2 個 P P3 生產(chǎn)（此時有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個 P 2 個 P3。（ 2）第一季度 1）下一個 P 2 個 P 1 個 P3 的生產(chǎn)原料訂單（ 3 個 R1 4 個 R2 1 個 R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進行P1， 2 個 P P3 生產(chǎn) (有 4 條生產(chǎn)線 )； 3）交貨給客戶： 2 個 P2。（ 6）年末 1）申請貼現(xiàn) 49； 2）第五年結束，關賬（第一年末盤面 27M）。 由于公司已經(jīng)具備生產(chǎn) P1 產(chǎn)品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇 P2 產(chǎn)品的研發(fā)，由于 A 廠房的購買價小于 B+C 廠房，租金也小于 B+C 廠房，而且 A 廠房具有四條生產(chǎn)線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購買 A 廠房。第 2 年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的 P1 市場占有率與第三年 P2 的生產(chǎn)率作保障。考慮到區(qū)域市場的P2 競爭不是很大。我企業(yè)權衡再三，決定向其他企業(yè)購買 1個單位 P2 產(chǎn)品，以高于市場 個單位的價格購得。把全部 P1 產(chǎn)品庫存量全部銷售。 在對 P3 產(chǎn)品的研 發(fā)問題上發(fā)生了爭議。 在拿到大量 P2 產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對 P2 產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運行。它鞏固了我企業(yè) P2 產(chǎn)品在本地市場與區(qū)域市場的地位，也為本企業(yè)的名譽打下了基礎。在其他企業(yè)運營不順利的情況下，我企業(yè)利潤繼續(xù)以高增長率增長。作為一名 CEO，他也要對公司的成敗負責。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權本身也要由 CEO 完成。 而企業(yè)文化的構筑不是一段短的時間就可以完成的，也不是 CEO 一個人就可以完成的。 3．團隊建設 CEO 要負責雇用、解聘、領導高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領導其余的員工。 4．資金分配 CEO 要負責做出公司內(nèi)部預算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。 第三篇： ERP 沙盤實訓報告 經(jīng)過了 3 個星期的 ERP 沙盤的學習與訓練，我對這個 ERP 這門課程從最初的迷茫到初步的了解再到中級練習的狂熱探究最后到被這門課程深深地吸引。 在 ERP 模擬中總共有五個角色，分別為 CEO、財務主管、銷售主管、供應主管、生產(chǎn)主管。在課余時間里我對前兩次的失敗作了一次總結，然后制定了一些措施和方法。第三，銷售主管根據(jù)產(chǎn)成品的個數(shù)計劃廣告的投放量和市場開發(fā)、 ISO 認證的認證期和需要的花費。所以我認為做為財務主管，首先要對企業(yè)的總體預算有一個詳細的掌握。這一點就充分說明了對規(guī)則充分了解和預算的重要性。 一個人無論你有多能干，始終不可能面面具到。在強調(diào) “ 各司其職 ” 的同時，還應強調(diào)各個部門之間的 “ 團結與協(xié)作 ” 。而如何才能達到效用的最大，就必須做好各個角色之間的溝通和信任。 第二，勝不驕敗不餒。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財務總是緊張、錢不夠用。 第三，在犯錯誤中不斷學習。但是在沙盤模擬訓練中，我卻認為多犯錯誤收獲更 大。原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的領導者制定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個很概括、不好度量的概念。沙盤模擬培訓的設計思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關系，從企業(yè) 的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設定。 第五，受用于群體決策。在沒有經(jīng)驗的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責做事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并且是沒有發(fā)展的。所謂， “ 大禮不辭小讓，大實成于小節(jié)。而 “ 千里之行，始于足下。這樣自主式、團隊式、研究式的學習方式讓我們真正地感受到了學習的快樂，極大地激發(fā)了我們學習的欲望，那種知識匱乏感讓我極 力想學習更多的專業(yè)知識來填充自己。我組進行第一次產(chǎn)品的生產(chǎn)時所投放的廣告量為 5M。本年企業(yè)獲得了一個產(chǎn)品訂單，由于上年的庫存產(chǎn)品再加上產(chǎn)品訂單的量較小，還 是很輕松的完成了訂單。但在本期的經(jīng)營中，依然虧損。 第五年的生產(chǎn)經(jīng)營相比前幾年經(jīng)營狀況較 好，到第五年為止，我組的 ISO 資格認證，區(qū)域，國內(nèi)等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場，擁有 2 條半自動生產(chǎn)線和 2 條手工生產(chǎn)線。 綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權益排名靠后。該職務必須熟知生產(chǎn)線的安裝和生產(chǎn)周期，維護費折舊費，各種產(chǎn)品的結構，產(chǎn)品的研發(fā)周期和費用。 我們組在學習階段的經(jīng)營情況是一年比一年好，在起初兩年我在對整個操作流程以及盤面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒有發(fā)揮好生產(chǎn)總監(jiān)的職能，在經(jīng)營的初期效果不是很理想。 本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運行流程之外，也讓我知道了一個企業(yè)經(jīng)營管理的難度，為我以的學習和工作提供了經(jīng)驗，無論是對未來的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導意義。每個人都有明確的分工，在了解了商業(yè)規(guī)則之后，我們就開始了實際操作?；谶@個原因，我們的廣告費只能投放在本地市場。而這時我們的 P2 產(chǎn)品 和 P3 產(chǎn)品也開發(fā)出來并投入生產(chǎn)，而我們也著手開發(fā)國內(nèi)市場與 ISO 資格認證。保證額我們的資金周轉(zhuǎn)和資金鏈接。 六年到了，也意味著我們的實訓就要結束了。而這些前提就是我們要有長遠的目標和策略，要有高瞻遠矚的思想和宏觀的經(jīng)濟政策，把握當前市場和長遠市場的態(tài)勢！ 。 實訓結束了，我也悟出了許多的東西，在一個星期的實訓中，我們出現(xiàn)最多的問題就是資金周轉(zhuǎn)不靈，其次是我們的生產(chǎn)設備不先進，導致產(chǎn)能低，拿到的訂單少，銷售收入就少了，資金自然就少了。我們的第五年在緊張的時刻中平安度過了。為了更好的生產(chǎn)，我們借了四千萬的長期借款。 在第二年第一季度時，由于新產(chǎn)品還沒有開發(fā)出來，我們還是只能生產(chǎn) P1 產(chǎn)品。從第一年開始， 我們就要完全依靠自己的能力來完成這些任務了。通過實際教學的體驗，我們認為 ERP 沙盤模擬對抗課程的推出意義重大。作為生產(chǎn)總監(jiān)來說，不能說自己百分百的成功了，但自己覺得還是合格的。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財務總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預算做清楚。 我所擔任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務，對于產(chǎn)能的評估預測以及監(jiān)管和生產(chǎn)過程有著不可或缺的責任。 最后一年，投入的廣告量為 4M,拿到了 1 個訂單。因此本期仍沒獲利。因此本期仍沒獲利。由于所爭取的訂單數(shù)量只有一個，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時完成了訂單，但有一些庫存成品，企業(yè)未能獲利，虧損 7M。 第四篇： ERP 沙盤實訓報告 ERP 沙盤模擬實驗報告 —— 生產(chǎn)總監(jiān)篇 在本次的沙盤模擬中，我擔任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負責產(chǎn)品生產(chǎn)，同時，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結合市場預測及市場需求制定生產(chǎn)計劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進行設備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財務部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時完成訂單。細節(jié)是成功的基礎，實訓采用的是電腦操作為主，其間如果有操作上的失誤，小則出現(xiàn)經(jīng)營混亂，大則關系生死存亡，我從中學到了做任何一件事都要注重細節(jié)，盡量做到精益求精。古人說 “ 千里之堤潰于蟻穴。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個問題，在后期的模擬經(jīng)營中，雖然我是個財務主管，但我在其他部門的問題上也提出了自己的很多意見，相信在這個團隊中我發(fā)揮了重要的作用。溝通、協(xié)作和群體意識在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關注。通過模擬，讓我深刻體會到了現(xiàn)實與未來的因果關系，管理者必須要承擔的歷史責任。另外，如何建立一個企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的 “ 當期 ” 意識制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構成直接傷害。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會。任何組織和個人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。要擴大這個環(huán)，關鍵就要看從哪兒打開這個環(huán)，而又不至于使整個環(huán)碎裂。資金的過多剩余，說明資金沒有運轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用；資金不夠用時，將會出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，而影響權益。一旦出現(xiàn)問題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環(huán)中解脫出來，為確保以后能夠良好運行贏得寶貴的時間，然后是都要從自身找原因，敢于承認自己的錯誤，確保在以后工作中盡量不出現(xiàn)犯過的錯誤。而這一切都需要 CEO 的 統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。整個 ERP 沙盤訓練的組織中，需要 CEO、生產(chǎn)主管、財務主管、銷售主管、供應主管、信息主管等 8 個角色。 在這次 ERP 沙盤實訓中我收獲不僅僅是在專業(yè)知識方面，還有在精神方面的。再次，要對市場規(guī)則非常熟悉，這樣才能計劃資金的運作。 在幾年的經(jīng)營中曾經(jīng)出現(xiàn)過原材料供應不足、資金鏈短缺、差點不能按時交訂單。我的設想是第一，從生產(chǎn)主管開始做預算，把他需要的廠房、設備的規(guī)格、價錢、建成期以表格的方式給我（財務主管）。在第一的模擬中由于我們對市場規(guī)則的不熟悉所以在經(jīng)歷了第一年的經(jīng)營后我們的資金鏈就短缺了，短期貸款的還款壓力迫使我們破產(chǎn)。它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營活動，為學生提供了一個實戰(zhàn)的平臺。 通過本次的實習我對 ERP 企業(yè)資源計劃系統(tǒng)有了一個更深刻的認識和了解。在此次實驗中不涉及這些問題。 CEO 要 定主基調(diào)。例如：這家公司的目標市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？ CEO 來做出決策、制定預算、組織合作伙伴，當然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標前進。 CEO 的職責范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責。 我的工作： 我在 ERP 沙盤模擬實驗過程中，扮演 CEO 角色。在這一年，我們是 P2 產(chǎn)品的領導者。 在訂單優(yōu)勢下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們在本期有較高的盈利，第一次嘗到了前期投 入的回報。最后，我們決定放棄對 P3 產(chǎn)品的研發(fā)。 對于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長期貸款。 第 4 年，在第 3 年的慘痛教訓下，我們盡量提高對市場與生產(chǎn)的預測精確度。其他組都以國內(nèi)、國際市場為主及以 P3 為主要產(chǎn)品，除了一個企業(yè)依然以 P1 產(chǎn)品為主，其壟斷了 P1 市場，無人能與其競爭。雖然在可以