【正文】 個(gè) P1 和 2 個(gè) P21 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（即 3 個(gè) R1， 4 個(gè) R2 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行 P 2 個(gè) P P3 生產(chǎn)（此時(shí)有 4 條生產(chǎn)線）； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P 2 個(gè) P3。（ 2）第一季度 1）下一個(gè) P 2 個(gè) P 1 個(gè) P3 的生產(chǎn)原料訂單（ 3 個(gè) R1 4 個(gè) R2 1 個(gè) R3）； 2）開始新的生產(chǎn)：進(jìn)行P1， 2 個(gè) P P3 生產(chǎn) (有 4 條生產(chǎn)線 )； 3）交貨給客戶： 2 個(gè) P2。（ 6）年末 1）申請(qǐng)貼現(xiàn) 49； 2）第五年結(jié)束，關(guān)賬（第一年末盤面 27M）。 由于公司已經(jīng)具備生產(chǎn) P1 產(chǎn)品的能力，所以第一年的第一季度我們選擇 P2 產(chǎn)品的研發(fā)，由于 A 廠房的購(gòu)買價(jià)小于 B+C 廠房，租金也小于 B+C 廠房，而且 A 廠房具有四條生產(chǎn)線，為了避免折舊和交租，所以決定在年末購(gòu)買 A 廠房。第 2 年比較平穩(wěn)，每一步都是按照計(jì)劃在執(zhí)行，期間并賣出一條手工生產(chǎn)線，換成一條半自動(dòng)化生產(chǎn)線，以提高生產(chǎn)率，為第二年的 P1 市場(chǎng)占有率與第三年 P2 的生產(chǎn)率作保障?？紤]到區(qū)域市場(chǎng)的P2 競(jìng)爭(zhēng)不是很大。我企業(yè)權(quán)衡再三，決定向其他企業(yè)購(gòu)買 1個(gè)單位 P2 產(chǎn)品，以高于市場(chǎng) 個(gè)單位的價(jià)格購(gòu)得。把全部 P1 產(chǎn)品庫(kù)存量全部銷售。 在對(duì) P3 產(chǎn)品的研 發(fā)問(wèn)題上發(fā)生了爭(zhēng)議。 在拿到大量 P2 產(chǎn)品訂單后，我們抓緊了對(duì) P2 產(chǎn)品的生產(chǎn)，采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)依次正常運(yùn)行。它鞏固了我企業(yè) P2 產(chǎn)品在本地市場(chǎng)與區(qū)域市場(chǎng)的地位，也為本企業(yè)的名譽(yù)打下了基礎(chǔ)。在其他企業(yè)運(yùn)營(yíng)不順利的情況下，我企業(yè)利潤(rùn)繼續(xù)以高增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。作為一名 CEO，他也要對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)本身也要由 CEO 完成。 而企業(yè)文化的構(gòu)筑不是一段短的時(shí)間就可以完成的，也不是 CEO 一個(gè)人就可以完成的。 3．團(tuán)隊(duì)建設(shè) CEO 要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。 4．資金分配 CEO 要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。 第三篇： ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告 經(jīng)過(guò)了 3 個(gè)星期的 ERP 沙盤的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練，我對(duì)這個(gè) ERP 這門課程從最初的迷茫到初步的了解再到中級(jí)練習(xí)的狂熱探究最后到被這門課程深深地吸引。 在 ERP 模擬中總共有五個(gè)角色，分別為 CEO、財(cái)務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、生產(chǎn)主管。在課余時(shí)間里我對(duì)前兩次的失敗作了一次總結(jié)，然后制定了一些措施和方法。第三，銷售主管根據(jù)產(chǎn)成品的個(gè)數(shù)計(jì)劃廣告的投放量和市場(chǎng)開發(fā)、 ISO 認(rèn)證的認(rèn)證期和需要的花費(fèi)。所以我認(rèn)為做為財(cái)務(wù)主管，首先要對(duì)企業(yè)的總體預(yù)算有一個(gè)詳細(xì)的掌握。這一點(diǎn)就充分說(shuō)明了對(duì)規(guī)則充分了解和預(yù)算的重要性。 一個(gè)人無(wú)論你有多能干，始終不可能面面具到。在強(qiáng)調(diào) “ 各司其職 ” 的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各個(gè)部門之間的 “ 團(tuán)結(jié)與協(xié)作 ” 。而如何才能達(dá)到效用的最大，就必須做好各個(gè)角色之間的溝通和信任。 第二，勝不驕敗不餒。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最主要的感受就是財(cái)務(wù)總是緊張、錢不夠用。 第三，在犯錯(cuò)誤中不斷學(xué)習(xí)。但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我卻認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更 大。原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者制定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括、不好度量的概念。沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè) 的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。 第五，受用于群體決策。在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)做事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并且是沒(méi)有發(fā)展的。所謂， “ 大禮不辭小讓，大實(shí)成于小節(jié)。而 “ 千里之行，始于足下。這樣自主式、團(tuán)隊(duì)式、研究式的學(xué)習(xí)方式讓我們真正地感受到了學(xué)習(xí)的快樂(lè)，極大地激發(fā)了我們學(xué)習(xí)的欲望，那種知識(shí)匱乏感讓我極 力想學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識(shí)來(lái)填充自己。我組進(jìn)行第一次產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)所投放的廣告量為 5M。本年企業(yè)獲得了一個(gè)產(chǎn)品訂單，由于上年的庫(kù)存產(chǎn)品再加上產(chǎn)品訂單的量較小，還 是很輕松的完成了訂單。但在本期的經(jīng)營(yíng)中，依然虧損。 第五年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相比前幾年經(jīng)營(yíng)狀況較 好，到第五年為止，我組的 ISO 資格認(rèn)證，區(qū)域，國(guó)內(nèi)等已全部取得，已擁有了本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)三個(gè)市場(chǎng)，擁有 2 條半自動(dòng)生產(chǎn)線和 2 條手工生產(chǎn)線。 綜觀這六年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況最后一年，廣告投入不合理，訂單不夠，最終所有者權(quán)益排名靠后。該職務(wù)必須熟知生產(chǎn)線的安裝和生產(chǎn)周期，維護(hù)費(fèi)折舊費(fèi)，各種產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的研發(fā)周期和費(fèi)用。 我們組在學(xué)習(xí)階段的經(jīng)營(yíng)情況是一年比一年好，在起初兩年我在對(duì)整個(gè)操作流程以及盤面規(guī)則都不是很熟悉的情況下，沒(méi)有發(fā)揮好生產(chǎn)總監(jiān)的職能，在經(jīng)營(yíng)的初期效果不是很理想。 本次的沙盤模擬除了讓我了解了企業(yè)的組織框架和運(yùn)行流程之外，也讓我知道了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的難度，為我以的學(xué)習(xí)和工作提供了經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是對(duì)未來(lái)的就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)都有很大的指導(dǎo)意義。每個(gè)人都有明確的分工，在了解了商業(yè)規(guī)則之后，我們就開始了實(shí)際操作?；谶@個(gè)原因，我們的廣告費(fèi)只能投放在本地市場(chǎng)。而這時(shí)我們的 P2 產(chǎn)品 和 P3 產(chǎn)品也開發(fā)出來(lái)并投入生產(chǎn)，而我們也著手開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與 ISO 資格認(rèn)證。保證額我們的資金周轉(zhuǎn)和資金鏈接。 六年到了，也意味著我們的實(shí)訓(xùn)就要結(jié)束了。而這些前提就是我們要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)和策略，要有高瞻遠(yuǎn)矚的思想和宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，把握當(dāng)前市場(chǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)！ 。 實(shí)訓(xùn)結(jié)束了，我也悟出了許多的東西，在一個(gè)星期的實(shí)訓(xùn)中，我們出現(xiàn)最多的問(wèn)題就是資金周轉(zhuǎn)不靈，其次是我們的生產(chǎn)設(shè)備不先進(jìn)，導(dǎo)致產(chǎn)能低，拿到的訂單少，銷售收入就少了，資金自然就少了。我們的第五年在緊張的時(shí)刻中平安度過(guò)了。為了更好的生產(chǎn)，我們借了四千萬(wàn)的長(zhǎng)期借款。 在第二年第一季度時(shí)，由于新產(chǎn)品還沒(méi)有開發(fā)出來(lái)，我們還是只能生產(chǎn) P1 產(chǎn)品。從第一年開始， 我們就要完全依靠自己的能力來(lái)完成這些任務(wù)了。通過(guò)實(shí)際教學(xué)的體驗(yàn)，我們認(rèn)為 ERP 沙盤模擬對(duì)抗課程的推出意義重大。作為生產(chǎn)總監(jiān)來(lái)說(shuō)，不能說(shuō)自己百分百的成功了，但自己覺(jué)得還是合格的。然后就是產(chǎn)能的估算，之后再與財(cái)務(wù)總監(jiān)溝通，將生產(chǎn)預(yù)算做清楚。 我所擔(dān)任的是生產(chǎn)總監(jiān)的職務(wù)，對(duì)于產(chǎn)能的評(píng)估預(yù)測(cè)以及監(jiān)管和生產(chǎn)過(guò)程有著不可或缺的責(zé)任。 最后一年，投入的廣告量為 4M,拿到了 1 個(gè)訂單。因此本期仍沒(méi)獲利。因此本期仍沒(méi)獲利。由于所爭(zhēng)取的訂單數(shù)量只有一個(gè)，企業(yè)在第一年的生產(chǎn)中按時(shí)完成了訂單，但有一些庫(kù)存成品，企業(yè)未能獲利，虧損 7M。 第四篇： ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)報(bào)告 ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告 —— 生產(chǎn)總監(jiān)篇 在本次的沙盤模擬中，我擔(dān)任本組的生產(chǎn)總監(jiān)工作，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)，作為生產(chǎn)總監(jiān)，本人還要結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)及市場(chǎng)需求制定生產(chǎn)計(jì)劃，做好生產(chǎn)成本控制，有選擇地進(jìn)行設(shè)備的改造，保持與訂單相匹配的產(chǎn)能，與財(cái)務(wù)部和銷售部做好溝通，保證資金投入以及按時(shí)完成訂單。細(xì)節(jié)是成功的基礎(chǔ)，實(shí)訓(xùn)采用的是電腦操作為主，其間如果有操作上的失誤，小則出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)混亂，大則關(guān)系生死存亡，我從中學(xué)到了做任何一件事都要注重細(xì)節(jié)，盡量做到精益求精。古人說(shuō) “ 千里之堤潰于蟻穴。慢慢的我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，在后期的模擬經(jīng)營(yíng)中，雖然我是個(gè)財(cái)務(wù)主管，但我在其他部門的問(wèn)題上也提出了自己的很多意見，相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了重要的作用。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來(lái)越被有遠(yuǎn)見的組織所關(guān)注。通過(guò)模擬，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問(wèn)題，不可以被無(wú)視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的 “ 當(dāng)期 ” 意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利益構(gòu)成直接傷害。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。要擴(kuò)大這個(gè)環(huán)，關(guān)鍵就要看從哪兒打開這個(gè)環(huán)，而又不至于使整個(gè)環(huán)碎裂。資金的過(guò)多剩余，說(shuō)明資金沒(méi)有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒(méi)有得到最充分的利用；資金不夠用時(shí)，將會(huì)出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，而影響權(quán)益。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，首先想到的是如何解決目前面臨的困境，盡快的從惡性循環(huán)中解脫出來(lái)，為確保以后能夠良好運(yùn)行贏得寶貴的時(shí)間，然后是都要從自身找原因，敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，確保在以后工作中盡量不出現(xiàn)犯過(guò)的錯(cuò)誤。而這一切都需要 CEO 的 統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。整個(gè) ERP 沙盤訓(xùn)練的組織中，需要 CEO、生產(chǎn)主管、財(cái)務(wù)主管、銷售主管、供應(yīng)主管、信息主管等 8 個(gè)角色。 在這次 ERP 沙盤實(shí)訓(xùn)中我收獲不僅僅是在專業(yè)知識(shí)方面，還有在精神方面的。再次，要對(duì)市場(chǎng)規(guī)則非常熟悉，這樣才能計(jì)劃資金的運(yùn)作。 在幾年的經(jīng)營(yíng)中曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)原材料供應(yīng)不足、資金鏈短缺、差點(diǎn)不能按時(shí)交訂單。我的設(shè)想是第一，從生產(chǎn)主管開始做預(yù)算，把他需要的廠房、設(shè)備的規(guī)格、價(jià)錢、建成期以表格的方式給我（財(cái)務(wù)主管）。在第一的模擬中由于我們對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的不熟悉所以在經(jīng)歷了第一年的經(jīng)營(yíng)后我們的資金鏈就短缺了，短期貸款的還款壓力迫使我們破產(chǎn)。它一定程度上模擬了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為學(xué)生提供了一個(gè)實(shí)戰(zhàn)的平臺(tái)。 通過(guò)本次的實(shí)習(xí)我對(duì) ERP 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)有了一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)和了解。在此次實(shí)驗(yàn)中不涉及這些問(wèn)題。 CEO 要 定主基調(diào)。例如：這家公司的目標(biāo)市場(chǎng)是哪些？要面臨怎樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？ CEO 來(lái)做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。 CEO 的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無(wú)法替代的職責(zé)。 我的工作： 我在 ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)過(guò)程中，扮演 CEO 角色。在這一年，我們是 P2 產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。 在訂單優(yōu)勢(shì)下，生產(chǎn)積極配合銷售，使得我們?cè)诒酒谟休^高的盈利，第一次嘗到了前期投 入的回報(bào)。最后，我們決定放棄對(duì) P3 產(chǎn)品的研發(fā)。 對(duì)于現(xiàn)金流量管理，我們有一期短期貸款，及兩期長(zhǎng)期貸款。 第 4 年，在第 3 年的慘痛教訓(xùn)下，我們盡量提高對(duì)市場(chǎng)與生產(chǎn)的預(yù)測(cè)精確度。其他組都以國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)為主及以 P3 為主要產(chǎn)品，除了一個(gè)企業(yè)依然以 P1 產(chǎn)品為主，其壟斷了 P1 市場(chǎng)，無(wú)人能與其競(jìng)爭(zhēng)。雖然在可以