六西格瑪管理體驗六西格瑪-精益生產(chǎn)(完整版)
【正文】 理法。至少有十種關(guān)于 “ 核心競爭力 ” 的定義，由于那涉及到系統(tǒng)工程以及觀念更新的方方 面面，任何企圖用文字定義的理解方法必然是不完整的。管理者團(tuán)隊第一次發(fā)現(xiàn)：生存不 再是企業(yè)最需要關(guān)注的課題，取而代之的則是發(fā)展的優(yōu)化進(jìn)程。在這項進(jìn)程的開發(fā)領(lǐng)域，中興通訊又一次走在國內(nèi)前沿，盡管中興無法取得媲美 GE 的成就，但其勇氣值得我們用心體會，畢竟，勇氣是建立在遠(yuǎn)見卓識的基礎(chǔ)上的。當(dāng)提升企業(yè)競爭力的計劃落實到質(zhì)量管理這個層面，則必須有一項正式的戰(zhàn)略對企業(yè)資源進(jìn)行整合。全公司是指：所有的部門、所有的員工、所有的系統(tǒng)以及所有的物料。 摩托羅拉早于 GE 實施 6σ 管理，而真正將 6σ 管理提升到戰(zhàn)略層面，并取得前所未有成就的恰恰是杰克 20xx 年中興通訊的兩個 6σ 項目或許能說明問題。 提高一條生產(chǎn)線的成品率、合格率，必然動搖先前的財務(wù)模型 —— 設(shè)備、元器件、裝卸、儲運、訂單以及電子商務(wù)等，無一例外將改變成本曲線，致命的是這種無法避免的改變總是趨向于使成本線上楊（而不是下抑）。所有這一切自然離不開企業(yè)文化的建設(shè) —— 將 6σ 管理寫入企業(yè)章程，并給每個員工 —— 基層的或者部門主管 —— 下達(dá)任務(wù)并明確其責(zé)任，而讓中高層管理者組織協(xié)調(diào)，同樣包括一些可以量化的責(zé)任指標(biāo)，就像技術(shù)參數(shù) —— 晦澀然而高效。相應(yīng)的進(jìn)程是，所有中層以上管理人員都通過了 6σ 培訓(xùn)，從白帶到綠帶，公司的 6σ 管理系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的改變，并且仍在繼續(xù)。嘗試從務(wù)虛開始，先建立起足夠牢固的文化基礎(chǔ)，不失為一條有效的漸進(jìn)策略。與此同時，客戶也因為 6σ 管理所帶來的全新感受而加深了對質(zhì)量品牌的忠誠度。 朱昆宇表示，改進(jìn)工作恰恰包含了對這種工作方法本體的改進(jìn)。結(jié)果是： SMT 改善后的焊點不良率降低了81％，過程能力提高了 17％（達(dá)到了 5σ 的目標(biāo)，接近國際 的先進(jìn)水平）；波峰焊改善后的焊點不良率降低了 47％，過程能力提高了 ％。朱昆宇表示，雖然他在馬來西亞、新加坡、日本、韓國等不同國家、不同部門工作，但是， “ 標(biāo)準(zhǔn)差 ” 的概念絕對不會因此而產(chǎn)生變異， 6σ 管理法通用于每家公司的每個部門。 朱昆宇認(rèn)為， 6σ 是文化的，文化本身不可能是錯
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