【正文】 點(diǎn)來(lái)看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計(jì)的或非統(tǒng)計(jì)的，不受任何限制。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績(jī)斐然 ■ 時(shí)間不長(zhǎng)，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非?？捎^的成績(jī)： ⑴ 在 92億美元的營(yíng)業(yè)額中通過(guò)六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計(jì)節(jié)約了 ， 而有些部門員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎(jiǎng)金竟達(dá)到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) — 波多里奇獎(jiǎng) （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對(duì)制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎(jiǎng) （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 4/5） 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 5/5） 177。 到了 20世紀(jì) 80年代，美國(guó)工業(yè)的 西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平， Cp = 。 ◆ 摩托羅拉（ Motorola） 公司是保羅 V 蓋爾溫（ Robert W 例如 ,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平 (相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī) 會(huì)不合格數(shù)為 6210DPMO,參見表 12),而日本已經(jīng)達(dá) 到五西格瑪水平 (相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為 233 DPMO),參見表 12。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時(shí)還進(jìn)行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他 4項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)如 下： ⑴ 全面減少周期時(shí)間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤(rùn)； ⑷ 參與管理。 ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ” 是：“改革世界頂級(jí)企業(yè)的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation. ） ” 。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽(yù)為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。 （ 如果 我們 不能控制它，我 們 就只有靠 運(yùn)氣了 ） 。 ◆ 什么是標(biāo)準(zhǔn)差 ？ 過(guò)程輸出的分布寬度或從過(guò)程中統(tǒng)計(jì)抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標(biāo)準(zhǔn)差 )表示。它是屬于控制狀態(tài)的變差。在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中，六西格瑪是指每百萬(wàn)個(gè)機(jī) 會(huì)當(dāng)中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過(guò)程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計(jì)理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? ) 1 σ % 317300 ppm 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 過(guò) 程 模 型 常 態(tài) 曲 線 4 3 2 1 0 +1 +2 +3 +4 177。 企業(yè)實(shí)施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值， 如果它不能給企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的收益，那它也將是毫無(wú)意義的。 （ 3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。 通過(guò)改進(jìn)上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力 ， 從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力 。 高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響； 實(shí)施專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程方法 （ DMAIC等 ） ； 構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ) （ 盟主 、 碩士級(jí)黑帶 、 黑帶 、 綠帶與 6西格瑪項(xiàng)目小組的培訓(xùn)與授權(quán) ） ； 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的核心過(guò)程作為改進(jìn)項(xiàng)目； 清楚地規(guī)定 6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)； 在較短的時(shí)間內(nèi)完成 6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目 （ 3個(gè)月 6個(gè)月 ） ； 有效地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)； 獲得底線結(jié)果； 改變企業(yè)文化氛圍，使 6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價(jià) 值觀。這四個(gè)廠家的 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。 4 σ 6210 177。 ◆ 試驗(yàn)設(shè)計(jì)的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。它是計(jì)量型數(shù) 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當(dāng)一組測(cè)量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時(shí)，有 大約 %的測(cè)量值落在平均值處正負(fù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 %的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)，大約 % 的測(cè)量值將落在平均值處正負(fù)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的區(qū)間內(nèi)。 ■ 防錯(cuò)： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進(jìn)行的產(chǎn)品和制造過(guò)程的設(shè)計(jì)和開發(fā)。 ■ 直方圖（ Histogram、 又稱柱狀圖）： 將所收集的測(cè)定特性值或結(jié)果值，分為幾個(gè)相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測(cè)定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來(lái)的圖形， 稱為直方圖。 6? 管理中 的 術(shù)語(yǔ)和定義（ 8/8） 6σ 的 幾何學(xué) ． Y＝ f(x) ． 輸入 → 操作 過(guò) 程 → 輸出 ↓ X ． 產(chǎn)品 ／ 服務(wù) 先期 策劃 ． 新技術(shù)引進(jìn) ． 達(dá)成目標(biāo) 的主要 行動(dòng) ． 過(guò)程再造（ BPR） ↓ Y ． 顧客 要求／期望 ． 利潤(rùn) 率／ 占有 率 ．策略 目標(biāo) ． 企業(yè)效率提升 （ 組織績(jī)效 的 測(cè)量 /評(píng)估 ） 策略性 6σ 的 兩個(gè)構(gòu)造面 6σ 策略面 經(jīng)營(yíng) 策略 經(jīng)營(yíng)管理層的驅(qū)動(dòng) 專案 /項(xiàng)目的選擇 資源的配置 (人員 、工具、 資金 ) 減少 費(fèi) 用支出 資 源 COPQ RTY DPMO σ level Cp/Cpk,Pp/Ppk 問(wèn)題解決的統(tǒng)計(jì)方法 ． 顧客關(guān)心 ,Yes ． 績(jī)效 提升 ,Yes 縮短循環(huán)時(shí)間 降低不良率 提高 獲 利率 測(cè)量 面 策略性 6σ ： 結(jié)合經(jīng)營(yíng)智慧與統(tǒng)計(jì)方法，持續(xù)改進(jìn)組織的 效率與效能，創(chuàng)造價(jià)值鏈上雙贏得局面。 ? C－ 控制階段 （ Control phase）： 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SWOT－ 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 分析 ? QFD－ 質(zhì)量功能展開 ? VOC－ 顧客的聲音 M－ 測(cè)量階段 （ Measure phase） 開展“ 6西格瑪項(xiàng)目”是為了減少過(guò)程偏差，其核心是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，在 明確改進(jìn)的方向后，要組織項(xiàng)目小組成員討論存在的問(wèn)題或缺陷；尋找可 測(cè)量的過(guò)程輸出變量 Y； 確認(rèn)測(cè)量方法；收集數(shù)據(jù)、資料和信息；分析過(guò) 程能力或缺陷率；由黑帶評(píng)估、確認(rèn)影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素及影響程度。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 提出診斷的理論并加以驗(yàn)證。 ■ 要求通過(guò)本階段得出下列結(jié)果： ? 應(yīng)用數(shù)據(jù)對(duì)規(guī)劃和解決方案進(jìn)行評(píng)估。 ? 防錯(cuò) ： 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 。 ■ 每一種角色的資格 、 訓(xùn)練及執(zhí)行范圍都不同 。 ◆ 步驟六：已有經(jīng)驗(yàn)的黑帶訓(xùn)練綠帶 。 二、 Master Black Belt (碩士級(jí)黑帶 ) 的 職責(zé)： 6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)，與盟主一起按“七步驟法”協(xié)調(diào) 6西格 瑪項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，制定實(shí)施計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度表，向黑帶提供 6 西格瑪高級(jí)技術(shù)工具書的支援，負(fù)責(zé)動(dòng)員、協(xié)調(diào)和溝通。 一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn) 100名綠帶。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 4/4） 企業(yè)推行六西格瑪管理的步驟如下： 步驟一：在充分研究推行六西格瑪管理可行性的基礎(chǔ)上 ， 確定是否推行六 西格瑪管理的方針 ， 然后由企業(yè)第一把手公開表態(tài)給予支持 。 本手冊(cè)是一本嶄新的著作 ， 非其他舊版質(zhì)量工程師手冊(cè)可比 ， 不但內(nèi)容新穎 ， 與國(guó)際接軌 ， 而且強(qiáng)調(diào)用物理概念進(jìn)行解釋和說(shuō)明 ， 盡量避免高深數(shù)學(xué)的推 導(dǎo) ， 以滿足企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際需要 ?！? 推行六西格瑪管理的步驟 （ 2/4） 步驟 4：過(guò)程實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估 （ Process Performance Evaluation） 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 4/4） 目前 ， 企業(yè)界對(duì) 6西格瑪管理的實(shí)施方法還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) 。 第七步驟：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) （ Reflect on process and develop future plans） 。黑帶一般都是組織中挑選出來(lái)的非常優(yōu)秀 的年輕領(lǐng)導(dǎo)。 ■ 測(cè)量體系是 6西格瑪框架的另一項(xiàng)要素，它的作用是有效地把公司 的關(guān)系經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都定量化。對(duì)每 一個(gè)特性，有必要確立一種恒定的方法來(lái)收集數(shù)據(jù)，這樣才能 確保最小的測(cè)量誤差。 ◆ 對(duì)于一個(gè)工廠或一個(gè)小公司，推薦測(cè)量 80種以上不同的特性。 ■ 盟主是最高層領(lǐng)導(dǎo)并具有 6西格瑪知識(shí)，通常盟主也參加部分改進(jìn)項(xiàng) 目。 6西格瑪管理的實(shí)施方法－ 七步驟法 （ 2/2） 6σ 課程培訓(xùn)（ 1/3） 6西格瑪計(jì)劃的實(shí)施需要有關(guān)部門掌握廣泛的知識(shí)，這些知識(shí)要 在整個(gè)組織中形成梯次，成為群眾的知識(shí)。 ■ “ 七步驟法 ” 內(nèi)容如下： 第一步驟：找問(wèn)題 （ Select a problem and describe it clearly） ： 把要改善的問(wèn)題找出來(lái) ， 當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工 ， 成為改善的主力 ， 并選出首領(lǐng) ， 作為改善責(zé)任人 ， 接著 便制定時(shí)間進(jìn)度表 。 推行六西格瑪管理的步驟 （ 3/4） 步驟 5：確定改進(jìn)目標(biāo)并堅(jiān)持得出其改進(jìn)結(jié)果 。當(dāng)然，公司人員當(dāng)選黑帶、綠帶后，其 待遇也需要相應(yīng)提高。 ⑴ 、 任命過(guò)程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或稱贊助人 （ Sponsor） 或盟主 （ Champion） 。 ； Six Sigma方法 ； 良好的 人際關(guān)系和會(huì)議技巧； 流程 流程相關(guān)的人員了解專案的經(jīng)濟(jì)效益； 成功因素 (KSF)， 減少專案的風(fēng)險(xiǎn)； 上級(jí)提出報(bào)告； 完成工作 ； ； 項(xiàng)專案。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組 織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由盟主 提出的“該做什么”的工作。 該公司每個(gè)人 都知道執(zhí)行 6西格瑪?shù)?6大步驟 ， 如何衡量并消除失誤 ， 及每百萬(wàn)操作的缺 點(diǎn)代表的涵義 。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級(jí)黑帶 。 ? 團(tuán)隊(duì)工作法 （ Team Teaming） 。 ? 對(duì)于所得結(jié)果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和建議提出文件。 ■ 重點(diǎn) ：找出最佳 解決 方案， 落實(shí)執(zhí)行。 ■ 重點(diǎn)：收集當(dāng)前情況的信息， 建立 測(cè)量基準(zhǔn) ， 了解現(xiàn)況和缺失。 6? 的 改善模式（ DMAIC） D－ 定義階段（ Define phase ） 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并 將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。 每一個(gè)字母代表了一個(gè)工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的指標(biāo)。 ■ 柏拉圖（ Pareto Diagram， 又稱排列圖或 ABC圖或 ABC分析法）： 一種用于解決問(wèn)題的簡(jiǎn)單工具，按照對(duì)成本或總變差的影響程度對(duì)各種潛在的有 問(wèn)題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項(xiàng)目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計(jì)算出各項(xiàng)目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，