【正文】 DOE－ 試驗(yàn)設(shè)計(jì) ? 專業(yè)技術(shù) ? 電腦模擬 ? 防錯(cuò) 措施 C－ 控制階段 （ Control phase） 黑帶組織項(xiàng)目小組成員確定在新的水平下的控制方案。 ■ 重點(diǎn) ： 對(duì)解決方案的 效果 進(jìn)行評(píng)估、確認(rèn)，并保持建立控制所獲 得的好處，對(duì)于工作方法與過程加以標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，并 預(yù)測未來的改進(jìn)效果。 ? 建立監(jiān)控系統(tǒng)。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? SPC－ 統(tǒng)計(jì)過程控制 ? 過 程能力分析 ? 績效 管理 6西格瑪管理 DMAIC專業(yè)或過程改進(jìn)方法 專業(yè)改進(jìn)流程 綜合平衡評(píng)分Balanced Scorecard 流程圖 因果圖與因果 矩陣分析 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) DOE 控制計(jì)劃 市場調(diào)查 DPMO \ RTY|dpu 多變量分析 田口方法 操作圖表 顧客滿意度分析 過程能力分析 SPC 分析控制圖 測量系統(tǒng)分析 作業(yè)指導(dǎo)書 QFD Z 短期 /Z 長期 統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 卡方、 t 、 F 檢驗(yàn) FMEA 工業(yè)控制 EPC 自動(dòng)控制 導(dǎo)航儀表板 FMEA 方差分析 防錯(cuò)設(shè)計(jì) SPC 控制圖 YsXs 測量系統(tǒng)分析 散點(diǎn)圖 流程圖 運(yùn)行圖 回歸分析 過程流程分析 直方圖 直方圖 改進(jìn)工具與 方法 排列圖 排列圖 排列圖 盟主 黑帶 人力資源— 培訓(xùn)與授權(quán) 綠帶和 6 西格瑪項(xiàng)目小組 D －定義 M －測量 A －分析 I －改進(jìn) C －控制 6西格瑪管理所綜合的 技術(shù)方法與人文因素方面 人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過程改進(jìn) 對(duì)環(huán)境變化的敏感性 對(duì)變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法 (DMAIC 等 ) 團(tuán)隊(duì)合作 量化 測 量 文化變革 統(tǒng)計(jì)技術(shù) 人力資源 ( 盟主 / 黑帶和綠帶 ) 過程管理 6西格瑪管理是一項(xiàng)技術(shù)含量較高的管理活動(dòng)。 ? DOE/田口方法 、 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù) ， 通過應(yīng)用 DOE/田口 方法 ， 改進(jìn)過程設(shè)計(jì) ， 使過程能力達(dá)到最優(yōu)水平 。 ? QFD顧客需求分析技術(shù) ， 輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換 為內(nèi)部工作要求 。 軟體 技術(shù)： ? 提升領(lǐng)導(dǎo)力 。 ? 員工動(dòng)員與授權(quán) （ Empowerment） 。 選擇 6σ 專案 立即 行動(dòng) 決定顧客關(guān)鍵 需求 與企業(yè)策略 需求 運(yùn)用 QFD尋找專案機(jī)會(huì) 完成專案評(píng)估 成為 6σ 專案 存入 專案資料庫 決定測量 指標(biāo)與目標(biāo) 決定 基本操作 條件與財(cái)務(wù) 效益 優(yōu)先性 成立 小組 決定專案范圍 制定 專案 章程 與計(jì)劃 團(tuán)隊(duì) 激勵(lì) 專案執(zhí)行 向主管提出 報(bào)告 溝通與鼓勵(lì) (知識(shí) 管理 ) Yes No Yes No No No Yes Yes 質(zhì)量 改善 活動(dòng) （ 1/2） 需求 與 成立改善 小組 流程 影響產(chǎn)品 質(zhì)量的關(guān)鍵因素 測量的指標(biāo) /目標(biāo) 程能力衡量方式 因分析 確認(rèn) 化 報(bào)告 質(zhì)量 改善 活動(dòng) （ 2/2） ■ 推行 6西格瑪活動(dòng)與開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品的步驟一樣 ,均是先成立專案小組 。 ■ 通用電氣與摩托羅拉等公司對(duì)角色所取的名稱包括： ? 流程負(fù)責(zé)人 （ Process Owner） 或贊助人 (Sponsor) ? 盟主 (Champion) ? 碩士級(jí)黑帶 (Master Black Belt) ? 黑帶 (Black Belt) ? 綠帶 (Green Belt) ? 組員 （ 包括白帶 ） ◆ 以上各類人員比例一般為：每 1000名員工 ， 應(yīng)配備 碩士級(jí) 黑帶 1名 ， 黑帶 10名 ， 綠帶 50－ 70名 。 6σ 組織（ 1/2） 6σ 組織（ 2/2） ■ 6西格瑪必須是一種由上而下的推動(dòng)過程 ， 且必須指派全職人員參與 。 一般原則是 ， 每一事業(yè)部遴選一位盟 主 ， 每 30位黑帶遴選一位碩士級(jí)黑帶 。 ◆ 步驟三：盟主與碩士級(jí)黑帶確定第一階段工作 ， 并選派黑帶及跨功能小 組 。 ◆ 步驟五：開始訓(xùn)練黑帶 ， 并著手第一階段工作 。 這 6大步驟已成為摩托羅拉內(nèi)部每位員工必經(jīng)的訓(xùn)練課 。 直至今日 ， 質(zhì)量語言變成了摩托羅拉的共同語言 ， 6西格瑪 也變成摩托羅拉文化中最關(guān)鍵的一部分 。由企業(yè)內(nèi)的 高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為 兼職。 Six Sigma愿景 的 共識(shí)； ； ； 資源確保完成專案； 建議； 障礙； ； 專案。該職位為 全職 6西格瑪人員。 ； 需求的 專案； Six Sigma的 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)； ，確保完成專案； 專案執(zhí)行的效率； Six Sigma的 訓(xùn)練； 礙； ， 引進(jìn)新的觀念和方法； ； 專案。同時(shí)負(fù)責(zé)對(duì)綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。 1個(gè)黑帶每年完成 57年項(xiàng)目，成本節(jié)約約 1百萬。該職位也為全職 6 西格瑪人員。 Six Sigma 各角色的 職責(zé)（ 3/4） 四、 Green Belt(綠帶 ) 的 職責(zé)： 經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與 6西格瑪項(xiàng)目的人員。他們側(cè)重于 6西格瑪在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司 各基層部門的負(fù)責(zé)人。 與 流程 有關(guān)的專業(yè)知識(shí)； ； 項(xiàng)目； 改善工作 ； ； 非 小組成員的同事進(jìn)行溝通。 步驟二：成立專門的委員會(huì) ， 選擇技術(shù)骨干 。 一般 ， 每一個(gè)事業(yè)部遴選一位盟主 ， 每 30個(gè)黑帶 （ Black Belt） 遴選一位碩士級(jí)黑帶；碩士級(jí)黑 帶要作為教練 （ Coach） 負(fù)責(zé)培訓(xùn)黑帶； ⑵ 、 盟主與碩士級(jí)黑帶確定第一階段的工作 ， 并遴選黑帶人員； ⑶ 、 黑帶 （ Black belt） 人員的條件如下： ① 具有大學(xué)或大學(xué)以上的學(xué)歷； ② 年輕有為 、 在群眾中有威信 ， 并允諾在公司繼續(xù)工作幾年； ③ 黑帶必須是專職的； ④ 是否設(shè)立低一等的綠帶 （ green belt） 或更低的白帶 （ white belt） ， 則視具體情況而定； ⑤ 通常要求綠帶完成一個(gè)至少增產(chǎn)節(jié)約 5萬元的改進(jìn)項(xiàng)目；對(duì) 黑帶則要求完成 4個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目 ， 且其中至少有一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目 增產(chǎn)節(jié)約 20萬元 。 步驟 3：培訓(xùn) ⑴ 、 培訓(xùn)是推行六西格瑪管理的重要環(huán)節(jié) ， 需要花費(fèi)大量資金； ⑵ 、 黑帶培訓(xùn)內(nèi)容 ， 參見 《 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容 》 。 學(xué)習(xí)教材可以采用作者主編的 并由企業(yè)管理出版社出版的本手冊(cè) 。 ⑶、培訓(xùn)后，大多數(shù)推行六西格瑪工程的公司都要求綠帶每年至少完 成一個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，要求黑帶每年至少完成四個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，否則將 撤消其黑帶或綠帶資格。通用電氣（ GE） 公司的總裁韋爾奇（ John F ◆ 在推動(dòng) 6西格瑪過程中得到了 GE的管理層高度認(rèn)同：首先將精 力集中在管理層培訓(xùn)，設(shè)定項(xiàng)目經(jīng)理、黑帶、大黑帶和綠帶， 提供包括統(tǒng)計(jì)工具、控制工具、流程改善技術(shù)等一系列訓(xùn)練。 韋爾奇曾給屬下所有中層以上經(jīng)理發(fā)了一封電子郵件， 內(nèi)容為“任何想在未來得到提升的經(jīng)理，必須在半年內(nèi)完成 6 西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，否則將無任何提升機(jī)會(huì)。 應(yīng)注意下列各點(diǎn)： ① 選擇本單位最重要的產(chǎn)品 （ 或服務(wù) ） 及其過程和統(tǒng) 計(jì)量 （ Statistic） ； ② 上述統(tǒng)計(jì)量同時(shí)必須是對(duì)顧客重要的并且是便于測 量的； ③ 過程實(shí)績?cè)u(píng)估是個(gè)綜合性測量 ， 內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)過 程 、 制造過程 、 運(yùn)輸 、 售后服務(wù)以及供應(yīng)商等的評(píng) 估 ， 并把上述測量結(jié)果綜合到六西格瑪測量體系中 成為一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)值以便于進(jìn)行比較； ④ 在測量波動(dòng)時(shí)，取 DPMO（ Defects Per Million Opportunities,百萬次機(jī)會(huì)不合格數(shù)）作為測量單 位，參見《 百萬次機(jī)會(huì)不合格數(shù)（ DPMO） 》。 ① 根據(jù) DPMO評(píng)估結(jié)果 ， 提出 DPMO的六西格瑪長遠(yuǎn)目標(biāo) 及其分解到按年度的年改進(jìn)率； ② 確定目標(biāo)后 ， 必須要有結(jié)果 ， 決不可放任自流 ， 對(duì) 于這點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)需要親自過問并加以堅(jiān)持； ③ 所有六西格瑪工作的成果都必須向整個(gè)單位通報(bào)以 促進(jìn)全單位六西格瑪工作的推進(jìn) 。 改進(jìn)不可能一蹴而就，必須持續(xù)改進(jìn)，持之以恒。這里，第一把 手和高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與恒心具有舉足輕重的作用。 大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的 “ 七步驟法 ” （ Seven Step Method） 作為參考 。 第二步驟：研究現(xiàn)行生產(chǎn)方法 (Study the Present System)： 收集現(xiàn)行生產(chǎn)的數(shù)據(jù) ， 并作整理 。 6西格瑪管理的實(shí)施方法－ 七步驟法 （ 1/2） 第四步驟：計(jì)劃及制定解決方法 （ Plan and implement a solution） ： 再利用有經(jīng)驗(yàn)的員工和技術(shù)人才 ， 通過各種檢驗(yàn)方法 ， 當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后 ， 便立即實(shí)行 。 第六步驟：把有效方法制度法 （ Standardize any effective solutions） ： 當(dāng)方法證明有效后 ， 便制定為工作守則 ， 各員工必須遵 守 。 當(dāng)以上問題解決后 ， 總結(jié)其成效 ， 并制定解決其他問題的方案 。為此， 6西格瑪管理一般 開設(shè)三種幾乎是標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課程，每一課程針對(duì)相應(yīng)的人員或角色。 ■ 白帶課程提供一個(gè)對(duì) 6西格瑪?shù)幕窘榻B，一般是一天的課程，針 對(duì)廣大一線員工 — 有些公司針對(duì)所有員工。 ■ 黑帶課程是綜合的、以培養(yǎng)專職改進(jìn)專家為目的，一般是在六個(gè) 月中約有 13到 17天的講座，講座間隙還要求參加者實(shí)施規(guī)定成本 節(jié)約水平的改進(jìn)項(xiàng)目。 ■ 碩士級(jí)黑帶 有黑帶資格并在 6西格瑪培訓(xùn)方案中作為專職的教師。 ■ 根據(jù) 6西格瑪管理的經(jīng)驗(yàn)，組織中每 100員工可設(shè)一個(gè)專職黑帶，每 個(gè)黑帶領(lǐng)導(dǎo) 20個(gè)左右綠帶，每個(gè) 碩士級(jí)黑帶 領(lǐng)導(dǎo) 20個(gè)黑帶。 ◆ 6西格瑪工程課程針對(duì)工程師和黑帶，用于解決過程和產(chǎn)品設(shè)計(jì) 的改進(jìn)項(xiàng)目。 ■ 各種課程的具體內(nèi)容見《 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容 》。 ◆ 要用 dpmo把所有“顧客重要的”過程和產(chǎn)品特性納入測量對(duì)象之 中，并形成測量體系。 6σ 課程培訓(xùn)（ 2/3） ◆ 必須指出，選擇的特性應(yīng)是“對(duì)顧客重要的”，這樣對(duì)于同一特 性顧客也會(huì)確定目標(biāo)值和缺陷判據(jù)是什么。 ◆ 然而，總體上應(yīng)當(dāng)相對(duì)穩(wěn)定。 ◆ 同時(shí)還要指出， 6西格瑪測量體系選擇的特性數(shù)據(jù)，要分別以預(yù) 定的時(shí)間間隔來收集，例如，天、周、月、單位或批次。 6σ 課程培訓(xùn)（ 3/3） 6σ 課程培訓(xùn)內(nèi)容（ 1/2） 科