【正文】 強(qiáng)訓(xùn)練 ， 作為黑帶的訓(xùn)練講師 。 它的 執(zhí)行步驟如下： ◆ 步驟一：遴選盟主與碩士級黑帶 。 一般來說 ， 企業(yè)對于參與 6西格瑪活動的專案小組成員 ， 都會賦予一個特 定的名稱 。 ? 團(tuán)隊工作法 （ Team Teaming） 。 ? FMEA風(fēng)險分析技術(shù) ， 輔助確定改進(jìn)項目 ， 制定改進(jìn) 目標(biāo) 。 ? 對于所得結(jié)果、經(jīng)驗教訓(xùn)和建議提出文件。并應(yīng)用 SPC統(tǒng)計技術(shù)以及建立崗位管理規(guī)范，永久維持其改進(jìn)結(jié)果。 ■ 重點 ：找出最佳 解決 方案， 落實執(zhí)行。 ■ 使用的 工具 和方法 ： ? MSA－ 測量系統(tǒng) 分析 ? FMEA（ SFMEA、 DFMEA、 PFMEA）－ 失效模式 及后果 分析 ? 柏拉圖 A－ 分析 階段 （ Analysis phase） 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、 地點及產(chǎn)生的原因；運用統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量 Y的潛在 因素 X X ? Xn 。 ■ 重點：收集當(dāng)前情況的信息， 建立 測量基準(zhǔn) ， 了解現(xiàn)況和缺失。 ? 應(yīng)用圖表將本過程高水平地描述出來。 6? 的 改善模式（ DMAIC） D－ 定義階段（ Define phase ） 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并 將顧客的要求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。 ? A－ 分析 階段 （ Analysis phase）： 黑帶組織項目小組成員分析不合格或缺陷發(fā)生的時間、地點及產(chǎn)生的原因；運用 統(tǒng)計技術(shù)確定影響變量 Y的潛在因素 X X ? Xn 。 每一個字母代表了一個工作階段，它們分別是： ? D－ 定義階段（ Define phase ）： 質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)源于顧客，所以首先應(yīng)有確定顧客認(rèn)為的質(zhì)量關(guān)鍵點，并將顧客的要 求轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)。 ◆ 某項結(jié)果之形成，必定有其原因，應(yīng)設(shè)法利用圖解法找出其原因來，這個概 念是由日本品管大師石川馨博士提出的。 ■ 柏拉圖（ Pareto Diagram， 又稱排列圖或 ABC圖或 ABC分析法）： 一種用于解決問題的簡單工具，按照對成本或總變差的影響程度對各種潛在的有 問題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計算出各項目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加 上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計分析的方法稱為柏拉圖。 ◆ 控制圖是于 1924年由美國品管大師修哈特 ()博士所發(fā)明。 它有兩個基本的用途：一是用來判定一個過程是否一直受統(tǒng)計控制；二是用來幫 助過程保持受控狀態(tài)。例如：要求的標(biāo)簽出現(xiàn)、所有要求的 緊固件安裝、經(jīng)費報告中不出現(xiàn)錯誤等特性量即為計數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 6? 管理中 的 術(shù)語和定義（ 5/8） ■ 計量型數(shù)據(jù)： 指定量的數(shù)據(jù)，可用測量值來分析。 ■ 回歸分析： 指確定兩個或多個變量間數(shù)字關(guān)系的一種計算。是用來輔助產(chǎn)品開發(fā)利用設(shè)計的一種 工具，是一種直觀的、強(qiáng)有力的計劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個階段、步驟（包括研究與開發(fā)、工藝設(shè)計、加工制造、市場開發(fā)、 銷售等）詳細(xì)地予以展開。一項設(shè)計的試驗是一個試驗或試驗序列，試驗中根據(jù)描 述的設(shè)計矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過程的變量。 6 σ 177。 2 σ 0 .17 308700 177。在這種 情況下， 6σ 質(zhì)量是 3σ 質(zhì)量的 、 4σ 質(zhì)量的 。對顧客要求符合。 對于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長遠(yuǎn)奮斗的 目標(biāo)從表面上看似乎也未嘗不可。 每一個項目的完成時間在 3－ 6個月 。 針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域 ， 這種專 業(yè)化的改進(jìn)過程包括： 6西格瑪產(chǎn)品 /服務(wù)過程改進(jìn) DMAIC流程 ， 6西格瑪設(shè)計 SSDP 流程等 。 它不是單純的技術(shù)方法的引用 ， 而是全新的管理 模式 。 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到 ，再提高到 6西格 瑪則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有 率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時的投入。 ◆ 企業(yè)如果能夠適時導(dǎo)入 6希格瑪管理的手法，將會產(chǎn)生如下作用 和效益： （ 1） 將不良質(zhì)量成本降低 ， 利潤率將大幅提高 。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及 可觀的收益。 2s m +2s 3s +3s 4s +4s 5s +5s 6s +6s USL LSL Cp = Cp = Cp = Cp = 308,540 ppm 66807 ppm 6210 ppm 233 ppm ppm 企業(yè)實施 6σ 管理的 目的 企業(yè)實施 6σ 管理 的最終目的：經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控過程日 常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做 到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過程的周期最短、利 潤貢獻(xiàn)最大、全方位顧客滿意。 4σ 能 力 63 PPM DEFECTIVE 典 型的 過 程 (實際 的 ) THE NORMAL CURVE (WITH SIGMA SHIFTS) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 的情況 下，在一百 萬個零件 (機(jī)會 )中，只有 產(chǎn) 生 或 錯誤。 ◆ 六西格瑪管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好， 但是離 6西格瑪管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。換言之， 3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1本書平均每頁出現(xiàn) ； 6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準(zhǔn)相當(dāng)于 1個小型圖 書館的所有藏書中，只容許 1個錯字。存在它的信號是：存在超過控制限的點或存在控制限之內(nèi)的鏈或其它非隨機(jī)性的圖形。 ● 普通原因： 造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機(jī)過程變差的一部分。 變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因 。 被 顧客 抱怨 服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量 不良， 成本最高。服務(wù)業(yè)通常只能達(dá)到 1－ 2 西格瑪水平。 （ 如果 我們對 它所知 道的 不多，我 們就無法 控制它） 。從 1981年他入主通用 電氣起，在短短的 20年時間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了 4500億美元，增 長 30多倍，排名從世界第 10位提升到第二位。目前，在 全球 500強(qiáng)企業(yè)中有 40余家企業(yè)在推行和實施“六西格瑪管理”。 即：“把過程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來”。 Fisher） 在 1993的講話 。 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西格瑪（ Six Sigma） ，真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（ TQM， Total Quality Management,‘ 頭’ 為 Total的諧音）”。 六西格瑪（ Six Sigma） 名稱的由來 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 1/2） ■ 摩托羅拉的通訊部門首先于 1986年啟動了其 六西格瑪（ Six Sigma） 方案。 蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專門訪問日本進(jìn)行 調(diào)查研究，對日本的過程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千 倍的現(xiàn)實留下了深刻的印象，故決定改進(jìn)摩托羅拉的 過程性能至六西格瑪（相當(dāng)于百萬次機(jī)會不合格數(shù)為 DPMO， 參見表 12）并期望在 5年內(nèi)彌補(bǔ)他們與日 本的質(zhì)量差距。表中 的西格瑪水平是指整個工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目? 制方式。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 2/5） ◆ 20世紀(jì) 70年代，美國工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西 格瑪， Cp = 。今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年營業(yè)額超過 300億美元，員 工近 13萬人。提高 企業(yè)競爭 力的秘密武器 Six Sigma 簡介 上海博頓咨詢管理顧問有限公司 ? 姓名： 向書洪 ? 職稱 ： 咨詢部經(jīng)理 上海博頓咨詢管理顧問有限公司 主 講 人 質(zhì)量 管理 活動的發(fā)展歷程 ? 統(tǒng)計質(zhì)量管理 1940年 代 – 實驗設(shè)計（ DOE） ? 目標(biāo) 管理 1950年 代 ? 零缺陷 1960年 代 ? 全 面 質(zhì)量控制 1970年 代 ? 全 面 質(zhì)量管理 1980年 代 – 授予美國國家質(zhì)量獎 – 以統(tǒng)計輔助管理 ? Six Sigma 1990年 代 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 1/5） ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ”于 1987年起源于美國的 摩托羅拉公司。 Galvin ） 在 1929年創(chuàng)建的。 Galvin ） 繼其父成為公司總裁，并于 1964年 成為首席執(zhí)行官（ CEO， Chief Executive Officer） 兼董事長。 這對于美國無疑是一 個極大的挑戰(zhàn)，故在 20世紀(jì) 80年代末美國摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見表 11。為此，摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人保羅 V 這就是“六西格瑪”的由來。 重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué) 為了實施上述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂 “ 摩托羅拉大學(xué)（ Motorola University） ” 進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（ Six Sigma） 培訓(xùn)計劃，對所有各級員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費用超過 5000萬美元。 費舍 （ Gee M ■ “六西格瑪 （ Six Sigma） ”實質(zhì)上是一項突出追求超嚴(yán)格質(zhì)量（ Super Strict Quality Requirements） 和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程 ,故稱為“六西 格瑪工程（ Six Sigma Engineering） ” 或“六西格瑪管理（ Six Sigma Management） ” 。 ■ 六西格瑪管理不僅在許多美國的頂級企業(yè)，如：通用電氣（ GE， General Electric）、 聯(lián)訊（ Allied Signal）、 德州儀表（ Texas Instruments）、 杜邦 （ Dupont）、 花旗銀行、福特汽車、 美國快遞 、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國三星（ Samsung）、 LG集團(tuán)，法國施耐德 （ Schnieder） 等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開展六西格瑪管理活動。韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會，將六西格瑪歸納 成下面一句口號：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC） ”. 韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。 ◆ If we don’t know much about it, we cannot control it。 Cost of Quality (COQ) 鑒 定 成 本 預(yù)防 成本 內(nèi)部 失效 成本 外部失效 成本 據(jù)調(diào)查，要達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在 34 西格瑪水平，這意味著每百萬個機(jī)會中已經(jīng)產(chǎn)生 621066800個缺陷數(shù) ， 這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的 15%30%來進(jìn)行彌補(bǔ)。 由公司內(nèi)其他 部門 同仁 發(fā)現(xiàn)錯誤 ， 同 時 改正 錯誤 ，成本 較 高。 ◆ 什么是變差？ 過程的單個輸出之間不可避免的差別 。s估計。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 2/5） 過程中只有普通原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 3/5） ● 特殊原因： 一種間斷性的、不可預(yù)計的、不穩(wěn)定的變差根源，有時候被稱為可查明原因。 過程中有特殊原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 4/5）