【正文】 它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務達到一流水平的能力。 ? （ 16） 貫穿性的哲學 ：擁有把各種個體的實踐連接成一個凝聚性整體的根本管理哲學。 ? （ 12） 工資濃縮 ：縮小雇員間薪資差別的程度，薪資濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作帶來生產率提高。通過設定與恰當的工作數量和質量相關的規(guī)范，團隊對個體施加某種強烈的影響。如果恰當加以實施，員工持股可以讓雇員們的利益與股東的利益密切結合起來。一個非常合格的員工要比不合格的員工的勞動生產率高出兩倍。因此， 把雇員作為一種競爭優(yōu)勢就出現(xiàn)了一個新的研究領域：戰(zhàn)略人力資源管理 （ strategic human resource management）。就在這時，卻對工作失去了興趣，并產生了 “ 疲倦感 ” ，工作對他不再有新鮮感，也不再成為刺激他的動力。 ? 臺灣黃忠英（ 1997）： ? 人類自身特有，具有不可剝奪性； ? 存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性 ? 其形成受時代條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動性； ? 具有時效性； ? 具有可再生性； ? 智力與知識性。有形、可見。 ? 4）時間資源 ：生產活動（或物質運動）的順序更替和前后聯(lián)系的連續(xù)性表現(xiàn)。[力 —改變物體運動狀態(tài)的作用；力的 3要素 —大小、方向、作用點；力量、能力 ] ? （ 3） 資源 ：資財的來源 《 辭海 》 ——財富的父母；為了創(chuàng)造財富而投入生產活動的一切 要素 ，即可以投入到生產中去創(chuàng)造財富的一切 生產條件 。資本資源也具有獨占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一個你多我少，你增我減、你有我無的物質。只有在人力資源的主導下，其他資源才能被賦予活力，才能創(chuàng)造出財富。 ? 4）品牌等無形資源 ：知名度、美譽度、消費者心目中的形象 人力資源的內涵 ? 德魯克（ 1954）：是人，具有特殊資產的資源； ? Lvan Berg：可用于生產產品或服務的活力、技能和知識； ? Nabil Elias：企業(yè)內部成員及外部的與企業(yè)相關的人（總經理、雇員、合作伙伴和顧客）等可提供潛在合作與服務及有利于企業(yè)預期經營活動的人力總合。 ? 臺灣黃忠英：將組織所有人力資源做最適當的確保 （ acquistion） 、開發(fā) （ development） 、維持 （ maintenance） 和使用 （ utilization）， 以及為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制的過程。 加之在該公司今后 上升空間很小， 沒有吸引他要進一步攀登的 臺階和目標 （ HR、激勵、環(huán)境；選用育留）因而（工作沒意思，發(fā)展沒前途）：想到了 辭職 （ or怠工） HR管理：從操作性到戰(zhàn)略性 ? 20世紀早期，人事管理工作者第一次從基層管理者那里接過了雇員的雇用和解雇工作，掌管工資發(fā)放和管理福利計劃，當時的人事工作很大程度上是保證企業(yè)遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何 保護組織 ，而不是對于組織的 有效性 如何做出積極的貢獻。這個戰(zhàn)略就需要公司有一批具有獻身精神的員工 ——寧可多走幾步路也要把事情做到最好，它與競爭對手所使用的基本技術都是類似的，其贏得競爭優(yōu)勢就是公司的雇員隊伍的服務，這就意味著它設計出的人力資源管理過程必須能夠使他幫助公司創(chuàng)建一支富有獻身精神、高素質的并且以客戶為導向的雇員隊伍。雇員們認為這種實踐既公平又公正。組織應當從一種層級控制和協(xié)調活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。這樣可以使工作變得有趣，并為經理們提供安排工作日程的更大彈性，例如他可以用一個受過訓練的工人代替一個缺勤的工人去履行職責。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐以獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能更為持久。 ? （ 2） Teece ， Pisano ， Shuen（ 1990）（強調技能、資產和規(guī)則）：提供企業(yè)在特定經營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的 技能 、互補性 資產 和 規(guī)則 。 核心能力的來源 ? 核心能力的來源：智力資本：企業(yè)的市場價值與財務報表的賬面價值存在巨大差異，差額則來源于智力資本。 ? （ 1）知識：顧客知識、技術知識、運營知識和管理知識 ? （ 2）技術：員工掌握的能夠在組織中進行分享、傳播和增值的核心技術；如 IT業(yè)的主頁技術、軟件安裝、客戶購買系統(tǒng)等。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲取的學習能力的大小。 ? 這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數占不到企業(yè)的 20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。這一指標系統(tǒng)的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業(yè)成功的關鍵要素及重點業(yè)務進行分析、研究后確定關鍵業(yè)績指標的項目，進而確定這些項目的測量標準。 ? 至于工資的波動， 核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動 ， 保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。即使進入市場經濟時代，這種傾向在相當多企業(yè)中還是保持著。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領導的心思，不善于取悅領導，因而只能領取比較低的工資標準。 ? 在 PCMM的定義中，每一個階段都是一次 獨特的轉型 ，都會對組織員工產生一種獨一無二的文化 ? 為了能夠達到這樣的目的，組織要建立一個功能強大的系統(tǒng)，把員工吸引、組織、激勵、發(fā)展起來。 ? （ 7）運營管理的水平和質量與人力資源能力息息相關。 ? （ 3）可定義層 （ Defined Level）。 這些提高具體表現(xiàn)在個人及部門能力的提高、關鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。在此主要介紹 PM Solutions項目管理成熟度模型－ PMMM。 ?管理層確知項目定義，在第一層次中，組織認識到項目管理的重要性，對項目管理可能有一個粗略的了解，或者根本一點都不了解 ?在一個組織能夠升級到第二層次之前，要實施五項重要的行動。 然后，再根據最佳實踐經驗和認定的能力要求，指明項目管理的努力方向，幫助組織改進提高。 ? 立足于組織項目管理的現(xiàn)有成熟度，并根據所掌握的項目管理最佳實踐經驗，為組織改進提高指明方向和路徑。 ? （ 5）企業(yè)與員工關系的新模式 —以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關系。按照冷冰冰的“黑板經濟學”（科斯語）的理性選擇模型，公共選擇學派經濟學家奧爾森認為 :這種類型的“大規(guī)模集體行動”只是一種“感情沖動的非理性行為”，如若不存在“強制”與“選擇性激勵”，大規(guī)模的集體行動根本不可能發(fā)生。電影剛放映了20分鐘，你就發(fā)現(xiàn)它很無聊，對你來說，再看下去不僅是浪費時間，還是一種精神折磨！ ——你會怎么做呢？立刻起身離開？還是繼續(xù)看下去？ ——實驗結果表明，大部分人會選擇繼續(xù)看下去，起碼要看到一半以上才會離開。行為經濟學家在全球的許多族群做過這個實驗，來探究人類在多大程度上能滿足經濟學的“理性假設”條件。 。由甲提出分配比例，若乙接受，則甲乙二人可以按照預先說定的比例分享這筆錢；而若乙對甲的分配比例不滿意，從而拒絕了，則甲和乙都不能得到這筆錢。再看下去帶來的是效用的減少而不是增加，從效用“最大化”角度，應該選擇立刻離開。 ? “黑板經濟學”的局限與霸道，在這里顯露得十分清楚。 ? （ 7）人力資源管理的全球化、信息化。 ? OPM3能夠與全球普遍接受的項目管理標準 PMBOK協(xié)調聯(lián)合運用。開發(fā) OPM3的原因是， PMI意識到為了協(xié)助組織有效管理各種項目、提高組織戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，很有必要出臺一個新的項目管理標準，盡管實踐中已有項目管理知識體系（ PMBOK）， 但后者局限于對單個項目的管理。達到第一個層次所需要的時間可能是幾個月，也可能是幾年，這取決于下列因素： ?公司的類型（項目主導型或非項目主導型）； ?項目的大小與特性； ?領導支持的力度； ?領導支持的可見度； ?現(xiàn)有企業(yè)文化的強勢； ?以前的項目管理經驗； ?公司的盈利率； ?經濟條件（通貨膨脹、經濟蕭條等）； ?培訓的速度。 ? 該模型基于兩維架構： ?第一維反映了 成熟度級別 ，它是基于軟件工程研究所（ SEI）所提出的 能力成熟度模型 （ CMM）的結構 ,能力成熟度模型作為過程建模和組織成熟度評估的標準已經得到了業(yè)界的廣泛認可； ?第二維則指出了項目管理中所涉及到的 關鍵領域 ，其所采用的是項目管理協(xié)會 (PMI)所提出的項目管理九大知識領域的結構，而這九大知識領域又被分解為 42個關鍵的管理過程，從而更加嚴格的定義了項目管理成熟度。在達到第五層之后，變革管理已經是組織內的標準程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標。組織缺少實施人力資源標準化管理的契機，因為人力資源能力所依據的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。 ? （ 9）在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會。 ? PCCM 10項原則原理 ? （ 1）在一個成熟組織內，其專業(yè)人員能力與組織的經營績效息息相關。 人力資源