【正文】 le auf Ma223。t ersetzen … Detailanalysen 252。tigt oder widerlegt sie Gr252。gliche konkrete Ma223。sungsfindung – Teilprobleme leichter 252。rken Wettbewerbsposition des Kunden st228。berwachen Quelle: McKinsey BEISPIEL Lieferanteil steigern Kundenpotential erh246。hrungsstil Kommunikation Nutzen im Firmenkontext Privater Nutzen Bereichs bezogener Nutzen Unternehmensbezogener Nutzen Materiell Immateriell Motivation der Mitarbeiter erh246。herer Motivation an die Arbeit Einf252。 chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Ist die Entwicklung einer neuen Produkt generation wirtschaftlich? Gibt es Verbundeffekte mit anderen Produkt gruppen, so da223。ume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie m252。nde, ., auf jeder Ebene wird die Frage ?Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargumente bleiben in dieser Argumentation h228。ume ist abh228。pft die f252。st228。ffentlichungen 252。 actions ?Leverage employee knowhow in solving the problems they are best equipped 44 000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELLKNOWN METHODOLOGIES – (1/2) Defining characteristics/ strengths Potential missing elements Balanced scorecard ?Measurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth ?Linkage with strategy ?Current and longerterm perspective ?Managing process that is integrated with business cycle ?Links to individual performance evaluation 1 Total quality management ?Quality in everything we do as principal source of performance improvement ?Customerdriven plan provides direction ?Focus on key business priorities ?Stretch target philosophy 2 ?Rigorous emphasis on what actually drives performance ?Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptions ?Formal opportunity planning and targetsetting exercises that clearly prioritize anizational efforts Key performance indicators 3 45 000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELLKNOWN METHODOLOGIES – (2/2) Defining characteristics/ strengths Potential missing elements Valuedbased management ?Direct linkage to shareholder value ?Approach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers ?Approach to measuring longerterm performance indicators (., customer satisfaction, innovation) 4 46 000624FT_262414_777_v3_i BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES Source: HBR January February 1996, Robert Kaplan, page 76 Financial Objective Measure Targets Initiative To succeed financially, how should we appear to our shareholder Learning and growth Objective Measure Targets Initiative To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve Customer Objective Measure Targets Initiative To achieve our vision, how should we appear to our customers? Internal business process Objective Measure Targets Initiative To satisfy our shareholders and customers, with business Vision and strategy 47 000624FT_262414_777_v3_i CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS Performance measurements and reporting ?Small number of metrics (12 16) grouped into categories ?Measures focus on past, present and future ?Important metrics given higher priority or weight ?Measures cascade into anization Opportunity planning and target setting ?Objectives aligned with corporate strategies ?Targets set for both short and longterm ?Targets of individual units must add up to corporate targets Managing processes ?Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction ?Crossfunctional teams utilized ?Scorecard often supports other anizational processes (., anizational change management) 48 000624FT_262414_777_v3_i ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS Overview Organizational structure Product/service Market/sector Marketing distribution Management of pany Mediumterm planning Financial planning 1 2 3 4 5 6 7 8 49 000624FT_262414_777_v3_i AGENDA ?Introduction ?Client engagements ?Selected methods ?Research ?Graphics – some basics ?Selected topics 50 000624FT_262414_777_v3_i Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But I’m too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let39。 entweder 252。nde und Marktph228。hrungskr228。hrung neuer Methoden ?Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur 39 000624FT_262414_777_v3_i BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST M214。sung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja/NeinBaums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen l228。r einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivit228。cksichtigt. – Der Ja/NeinBaum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, ., grunds228。fkosten reduzieren“。ufige Verlust akzeptanz Ertragsoptimaler Ausstieg JA/NEINBAUM BEISPIEL 20 Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu l246。HIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ Quelle: McKinsey Handlungsoptionen Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs f228。berschaubarer Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter nehmen, weil es kleiner und 252。hen Absatz steigern 17 ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES M