【正文】 0億貨噸公里） 來源 : Airbus Global Market Forecast, 民航總局 , 羅蘭貝格分析 歐洲 北美 亞洲 南美 太平洋 地區(qū) 非洲 中東 其他地區(qū) 39% 33% 21% 136% 14% 105% 12% 93% 南航 全貨機 38% 3358673321028524941 36445449157200731755134 去程占回程的百分比 去程 回程 1) 2023 注釋 ? 除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內段的貨運量總體上遠遠低于國內至國際段的貨運量 ? 南航的深圳 芝加哥貨運航線的載運率總體上與市場水平持平，其國際至國內段的貨運量僅為國內至國際段的 38% ? 低回程載運率和低收益水平（相比于香港）是導致該航線發(fā)生 （毛利）虧損的原因 19 2023年南航的利潤主要來自國內跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內航線虧損嚴重 2023年南航利潤分析 來源：南航，羅蘭 ?貝格分析 毛利 16% 34% 9% 國內跨區(qū)域航空運輸 香港 其它亞洲航線 國際長航線 （包括貨機 ) 占全公司營業(yè)收入的比例 國內區(qū)域內 610萬人民幣 用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率 20 南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 進一步提高在人口稠密，經濟發(fā)達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭 72%的國內市場覆蓋率機會。減少乘務員在旺季休假時間 ? 建立對乘務人員的中長期規(guī)劃 ? 在飛機起飛前 72小時內，南航廣州所有與 SOC相關的運營活動全部由 SOC實行統一管理（流程的單一負責制） ? 與運力網絡處共同制定清晰的航班計劃更該工作流程 ? 只設置一個值班經理（清晰的職責） 28 F. 關鍵流程分析 1. 飛行運行控制管理 2. 網絡規(guī)劃和收益管理 3. 預算和績效管理 29 網絡規(guī)劃的流程可以按照時間分成以下幾個階段 標準網絡規(guī)劃流程 時間 工作內容 ? 一年前 ? 下兩個季度 ? 機隊規(guī)劃 ? 總體網絡結構 (如樞紐的選擇和結構 ) ? 網絡聯盟 ? 季度航班的編排 ? 飛機輪班計劃 ? 航班時刻管理 ? 為年度銷售預算提供數據信息 實施部門 ? 規(guī)劃部 ? 運力網絡部 ? 當前季度 ? 短期航班計劃調整 ? 運力網絡部 ? SOC 戰(zhàn)略網絡規(guī)劃 運營網絡規(guī)劃 網絡調控 網絡監(jiān)督及控制 ? 航班離港后 ? 支持的其它流程 ? 收集上個月的經營業(yè)績數據 – 航線利潤率 – 主要營運指標 ? 提供計劃成本 ? 提供年度成本預算 ? 財務部 30 控制整合過程需要管理信息系統的支持，而網絡控制為管理信息系統提供了信息基礎 ? 控制整合的流程 ? 提高效率 ? 對競爭對手作出反應 ? 降低成本 ? 提高收益 ? 引進創(chuàng)新性的銷售渠道 ? 保證運力的高利用率 ? 控制報告 ? 銷售數據 ? 生產情況 ? 客座率（載運率） ? 利潤率 ? 競爭對手活動 應該給出 ? 及時的 ? 以客戶為導向的 ? 相關的 關鍵數據來指導航空公司進行調控 對公司管理更高的要求 管理層所必須的信息 管理信息系統 ... 31 在網絡規(guī)劃和網絡調整方面的問題主要集中在利潤導向和部門之間界面這兩個方面 部門間的界面 ? 與運行控制部門（ SOC） 的界面 – 輪檔時間和過站時間 不夠明確 – 網絡規(guī)劃部門削減了正式的過站時間 – 由誰來取消航班的 職責界定不明確 ? 與機組管理部門的界面 – 在最終確定航班時刻表之前 缺乏協調會的機制 ? 與 GAMECO的界面 – 維修活動導致 經常性的延誤 利潤導向 ? 網絡管理功能職責分散 – 需要大量的協調工作 – 樞紐航班計劃難以實施 ? 缺乏利潤評估 – 在航班時刻表設計的階段 – 在可能需要變更機型的情況下 ? 目前的績效管理體系鼓勵 提高飛機利用率 而非提高利潤 – 在客座率很低的情況下仍然照飛不誤 – 高飛機利用率導致了飛機準點率下降 問題區(qū)域 32 ? 擁有 現代化的信息管理系統 (PROS ) ? 擁有一批具有良好的收益管理技術和知識的員工 ? 集中管理所有的分 (子 )公司 ? 即將要安裝的“客票管理系統”能對收益管理系統起到很好的支持作用 ? 對分控在艙位已關閉情況下超訂低艙位的違規(guī)行為的懲罰措施沒有嚴格執(zhí)行 ? 暗扣價以明扣價訂艙的違規(guī)行為依然存在，導致了各票價等級的價格重疊。 ? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議 : – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務又可以熟練地用英語進行溝通 44 南航應該通過組織結構 ,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高安全管理的水平和績效 ? 公司組織機構的架設必 須到達明確的職責劃分和對全公司安全公司實施有效的檢測 ? 設計合理的工作程序及安全系統使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力 安全文化 組織機構 安全系統及工作程序 1 2 3 南航安全管理工作改進措施 Source: China Southern interviews。這種因個人利益原因而對重組持不同看法（因而可能成為重組的障礙）不能理解為企業(yè)文化上的差異，需要通過果斷的人事政策加以解決。 :13:4908:13Mar2324Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 08:13:4908:13:4908:133/24/2023 8:13:49 AM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , March 24, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 24日星期五 8時 13分 49秒 08:13:4924 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :13:4908:13Mar2324Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 08:13:4908:13:4908:13Friday, March 24, 2023 1不知香積寺，數里入云峰。 :13:4908:13:49March 24, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。比較一致的看法是加入南航后，工資會有很大增長，技術水平、管理水平和服務水平會有大幅提高。這一問題的解決是南航大家庭實現聯合重組協同效應的前提 ? 由于 南航 大家庭成員目前 的組織結構中成本和利潤 的 職責 支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業(yè)文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。貝格建議南航集中精力于解決決策準備，項目立項和流程控制方面的問題 ? 目前南航已經設立了用于評估投資方案的財務評估標準，但在過去的幾年內沒有使用 ? 重新導入 標準的 凈現值評估方法 ? 保證 項目建議書的 標準化 , 例如通過計劃部門來實施控制 南航的現狀 建議 ? 由于組織結構上的原因， IT系統的潛力未能很好地發(fā)揮 – 運行控制中心目前僅管理著 31架飛機 – 機組人員管理職責分別由不同的部門承擔 ? 在建議書階段 清晰地闡述該項目在 組織上需要具備的 必要條件 ? 將 業(yè)務流程和組織變革 作為整個項目任務的 一部分 ? 由 高層提供 實施變革所需的支持 ? 在項目實施階段，系統的功能需要大量進行擴充例如：維修系統 ? 給用戶部門界定整體的 預算責任 ? 用特定的文件 來界定用戶和 IT部門之間的關系 ? 在項目實施后沒有對項目結果進行跟蹤評估 ? 擴大 負責項目結果評估部門的 職責范圍 35 分散的網絡規(guī)劃功能導致了對分 /子公司的績效管理體系始終存在缺陷 始發(fā)收入 分公司的利潤 分公司利潤與收入 /成 本分配相結合的方式 描述 ? 分 /子公司的業(yè)績是以分 /子公司基地始發(fā)航班的總收入來衡量的 ? 分 /子公司是通過他們所擁有的飛機所產生的利潤來衡量的 ? 分 /子公司的業(yè)績是通過它們所擁有飛機所產生的利潤來衡量的 ? 收入和成本在雙方共同運營的航線上分配 優(yōu)點 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 簡單易用 ? 總體上是以利潤為導向的 ? 簡單易用 ? 鼓勵分 /子公司之間進行合作 ? 總體上是以利潤為導向的 缺點 ? 該方法獎勵的是 高飛機利用率而非利潤 ? 分子公司之間會如同 競爭對手一樣來競爭 ? 該方法難以應用 – 需要大量的協商和談判 – 鼓勵分公司將成本更多地分攤到共享的航線上去 36 G. 職能戰(zhàn)略 1. IT 2. 航空安全 37 貨運系統 數據倉庫 訂座系統 /定座數據 離港數據 人力資源管 理系統 航班數據 分析系統 收益管理 系統 收益接口管 理系統 始發(fā)收入管理系統 財務管 理系統 機務航 材系統 技術資料管理系統 收入結算系統 常旅客系統 工卡 /工作包/EO 結算數據分 析系統 網上訂座 系統 電 子客票 系統 辦公自動化 平臺系統 南航 IT系統圖 目前南航的 IT系統在中國航空公司中處于領先地位 SOC 38 南航家庭應確定每一個業(yè)務領域內的最佳 IT系統并在內部推廣 ? 中航信 – 管理或授權使用的 DCS， CRS， ICS， 收入結算及財務管