【正文】 08:13:4908:13:4908:133/24/2023 8:13:49 AM 1越是沒有本領的就越加自命不凡。 08:13:4908:13:4908:13Friday, March 24, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 Roland Berger Strategy Consutants ? 積極主動式的安全管理需要有滲透于整個公司的安全文化和觀念作為支撐，而建立這種文化和觀念正是南航的當務之急 45 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 短期目標 ? 建立獨立的飛行安全部 ? 開始培育新的安全文化 中期目標 ? 規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間 ,總公司與分 /子公司間 , 規(guī)范工作程序和手冊 ? 持續(xù)監(jiān)控操作標準和運行 ? 推動全新的安全文化的發(fā)展 長期目標 ? 安全文化從以懲罰為主過渡到以預防為主 – 以預防為主的安全管理文化 – 讓全體員工了解公司高層領導的決心 – 安全管理從以個人為主中心轉換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進航空公司 – 與中國民用航空管理總局建立長期合作的關系 南航安全管理實施計劃 羅蘭貝格建議南航盡早開始實施其所有安全管理改革的計劃 46 管理概要 – 3 ? 通過對現(xiàn)有組織的評估，并參考世界先進的航空公司組織設計原則后我們發(fā)現(xiàn)：在南航大家庭里存在著的大量多頭管理和組織層級過多的問題，由此而導致的職責不清會對聯(lián)合重組的順利實施產(chǎn)生不利的影響 ? 對于分 /子公司，南航目前扮演著“財務控制型”總部的角色，從而喪失了發(fā)揮巨大的協(xié)同效應的機會。集中于區(qū)域間市場 根據(jù)市場需求調(diào)整飛機機型及配置：目前機隊的規(guī)模已經(jīng)能滿足增長的需要，而機隊的配置需要進行重新評估 滿足不斷增長的國內(nèi)旅游市場的需求 利用規(guī)模優(yōu)勢來緩解由于旅客流量季節(jié)性波動帶來的壓力 提高航班正點率來提高客戶滿意度 將資源重點放在幾條關鍵國際航線上并提高市場份額。捍衛(wèi)南航在香港和東南亞市場上的優(yōu)勢地位 尋找機會來平衡去程和回程的貨運量 提高貨運服務的市場知名度和吸引力 1 2 7 3 4 5 6 9 8 21 E. 主營業(yè)務戰(zhàn)略 22 與整合不相關的業(yè)務戰(zhàn)略將集中關注以下七個方面 客運業(yè)務 貨運業(yè)務 總體 制定提高國際遠程航線利潤水平的業(yè)務戰(zhàn)略 評估未來機隊組合的方案 A B C 分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果 D 提出提高全貨機業(yè)務財務績效的具體措施建議 E 分析 737QC 業(yè)務計劃的關鍵成功因素 G 評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴 F 評估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力 23 整合的工作將集中于整合效益高且整合難度低的 “黃金流程 ” 整合優(yōu)先順序矩陣 (初步建議 ) 整合的利益 整合難度 中 高 中 低 低 高 “瘦狗 “黃金流程 “不可能” “容易” “困難” “較高的協(xié)同效應” “較低的協(xié)同效應” “很少 /幾乎不存 在協(xié)同效應” 24 管理概要 – 2 ? 重新組織運行控制中心（流程單一負責制）和 建立一套完整清晰的指導方針和規(guī)章制度是南航 運行控制管理所面臨的主要挑戰(zhàn)。這一問題的解決是南航大家庭實現(xiàn)聯(lián)合重組協(xié)同效應的前提 ? 由于 南航 大家庭成員目前 的組織結構中成本和利潤 的 職責 支離破碎，因此很難建立起整個公司的利潤導向 ? 企業(yè)文化審計的結果最終表明南航、北航和新疆航三家公司的企業(yè)文化之間沒有本質上的差異，所以企業(yè)文化差異本身不會成為整合的障礙；但是，三家公司所共有的企業(yè)文化是一種不能繼續(xù)支持企業(yè)發(fā)展的落后和過時的文化。 :13:4908:13:49March 24, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :13:4908:13Mar2324Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 24, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :13:4908:13Mar2324Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 ? 此外，這兩家航空公司還在航空安全管理上提出以下建議 : – 飛行安全部直接向南航最高領導層匯報 – 專門成立一個代碼共享工作小組，小組成員必需既懂業(yè)務又可以熟練地用英語進行溝通 44 南航應該通過組織結構 ,安全文化以及工作程序等三個方面的變革來提高安全管理的水平和績效 ? 公司組織機構的架設必 須到達明確的職責劃分和對全公司安全公司實施有效的檢測 ? 設計合理的工作程序及安全系統(tǒng)使全公司在安全工作上發(fā)揮最大潛力 安全文化 組織機構 安全系統(tǒng)及工作程序 1 2 3 南航安全管理工作改進措施 Source: China Southern interviews。 來源：南航數(shù)據(jù)庫，羅蘭 ?貝格計算 南航家庭 東航集團 國航集團 其他 從沿海地區(qū)出發(fā)或到達 沿海地區(qū)范圍內(nèi) 其他 38% 19% 21% 22% 37 38% 17% 18% 27% 31 38% 29% 20% 13% 8 旅客流量 2023年百萬收費客公里 89% 市場份額 100% 0% 25% 75% 50% 14 南航大家庭可以利用其高達 72%的市場覆蓋率優(yōu)勢進一步提高市場份額 自 /至集團覆蓋 地區(qū)的旅客流量 集團覆蓋區(qū)域內(nèi)的旅客流量 集團覆蓋區(qū)域外的旅客流量 5641461677285247南航大家庭 東航集團 國航集團[%, 定座數(shù)據(jù) ] 2023各航空公司集團市場覆蓋率 航空公司集團的劃分 ? Fujian Tibet ? 占人口比例 占 GDP比例 19% 18% 42% 41% 40% 40% CZ MU CA 來源：中國統(tǒng)計年鑒 , 南航數(shù)據(jù)庫 , 羅蘭 ?貝格分析 760億收費客公里 760億收費客公里 760億收費客公里 15 但南航大家庭在國際航線上的市場份額卻低于競爭對手 來源 : OAG,羅蘭 ?貝格分析 1) 2023年夏季航班 東亞 歐洲 香港 北美 俄羅斯 澳大利亞 澳門 中亞 市場份額 396 268 153 124 29 27 21 16 每周可用客公里 [百萬 ] 達到地區(qū) 100% 0% 25% 75% 50% 2023年從中國出發(fā)的國際市場份額 1) 南航家庭 東航集團 國航集團 非民航總局系統(tǒng)航空公司 市場總容量 : 10億零 3千 4百萬每周 16 7 . 9 %4 . 8 %8 . 6 %4 . 5 %9 . 8 %7 . 4 %8 . 8 %6 . 6 %7 . 6 %7 . 3 %印度次大陸前獨聯(lián)體中東中美洲非洲太平洋地區(qū)南美洲亞洲其它國家北美洲歐洲在 2023至 2023年的近十年時間里，中國的航空貨運市場預期將實現(xiàn)高速的增長 來源 : Airbus Global Market Forecast 中國主要航空貨運市場的增長率預測（ 年均增長率 20232023） 注 : 按市場規(guī)模的地區(qū) / 國家排序 (FTKs) 17 南航的全貨機業(yè)務處于虧損狀態(tài) – 這主要是受國際至國內(nèi)航段載運率低的影響 貨物載運率 深圳 芝加哥 2023 南航全貨機業(yè)務的成本和收入 深圳 芝加哥 2023 Source: CZ, RB analysis 26%83%深圳 芝加哥 芝加哥 上海 深圳 芝加哥 深圳 芝加哥 上海 32% 6% 2442831 2 719147收入 毛利 運力變動成本 飛行變動成本 貨物變動成本 [RMB million] 18 進口貨運量占出口貨運量的百分比 回程載運率低是中國航空貨運市場的一個整體特征，南航解決這一問題的可能性有限 1999年，從中國始發(fā)和運往中國的貨噸公里數(shù)（ 10億貨噸公里） 來源 : Airbus Global Market Forecast, 民航總局 , 羅蘭貝格分析 歐洲 北美 亞洲 南美 太平洋 地區(qū) 非洲 中東 其他地區(qū) 39% 33% 21% 136% 14% 105% 12% 93% 南航 全貨機 38% 3358673321028524941 36445449157200731755134 去程占回程的百分比 去程 回程 1) 2023 注釋 ? 除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內(nèi)段的貨運量總體上遠遠低于國內(nèi)至國際段的貨運量 ? 南航的深圳 芝加哥貨運航線的載運率總體上與市場水平持平，其國際至國內(nèi)段的貨運量僅為國內(nèi)至國際段的 38% ? 低回程載運率和低收益水平（相比于香港）是導致該航線發(fā)生 （毛利）虧損的原因 19 2023年南航的利潤主要來自國內(nèi)跨區(qū)域航線，而遠程航線和區(qū)域內(nèi)航線虧損嚴重 2023年南航利潤分析 來源：南航，羅蘭 ?貝格分析 毛利 16% 34% 9% 國內(nèi)跨區(qū)域航空運輸 香港 其它亞洲航線 國際長航線 （包括貨機 ) 占全公司營業(yè)收入的比例 國內(nèi)區(qū)域內(nèi) 610萬人民幣 用于抵補管理費用和間接運營成本所必須達到的邊際貢獻率 20 南航大家庭在市場和運營方面上的關鍵成功因素 進一步提高在人口稠密，經(jīng)濟發(fā)達的中國南部沿海、中部沿海和北部沿海地區(qū)的市場份額，特別是在北京和廣州 充分利用南航大家庭 72%的國內(nèi)市場覆蓋率機會。（運行控制管理的整合將在最終報告中討論） ? 網(wǎng)絡規(guī)劃和網(wǎng)絡調(diào)整的集中管理不但有助于加強南航大家庭的利潤導向和實際的贏利能力。企業(yè)文化有可能成為南航大家庭發(fā)展的障礙 47 H. 組織與文化 1. 組織 2. 文化 48 南航現(xiàn)有的組織系統(tǒng)已經(jīng)難以支持自身發(fā)展的需要，而新南航家庭的聯(lián)