【正文】 (2)須少數(shù)控制 事務(wù)之程度 ) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 (1)及少需協(xié)調(diào) (2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通 ,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào) 始可順利執(zhí)行 ?) (5)緊密協(xié)調(diào) (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度 ) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入六項影響 SOC的因素 ,監(jiān)督指數(shù)的比重不同 ,如下所示 : (1)部屬功能的一致性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性 :監(jiān)督指數(shù)為 1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度 :監(jiān)督指數(shù)為 3,6,9,12,15(5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10(6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度 :監(jiān)督指數(shù)為 2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分 (即監(jiān)督指數(shù)得分 )加總后 ,再對照下表 ,可得出該單位管理者的控制幅度 . 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源規(guī)劃中的多元化晉升策略 一、 晉升發(fā)展的原則 企業(yè)良好的的晉升與發(fā)展制度，應(yīng)能獎優(yōu)汰劣、兼顧情理及內(nèi)外并重，因此在實務(wù)上操作時，應(yīng)掌握下列原則：（ 1）以績效為導(dǎo)向，意愿相配合（ 2）循序倫理，例外管理（ 3）內(nèi)升為主，外聘為輔（ 4）多元渠道，多種條件 原則之一 ： 以績效為導(dǎo)向，意愿相配合 有效的晉升安排及生涯發(fā)展，應(yīng)以工作績效為最主要的依據(jù)，才可以杜絕 “ 因人設(shè)事 ” 的問題。由外部引進(jìn)開創(chuàng)性人才，可激發(fā)企業(yè)活力。這種方式的員工晉升路徑明確，發(fā)展空間卻相當(dāng)有限，可以培養(yǎng)專家，但難以培養(yǎng)多能手和通才型的管理人員。 內(nèi)部晉升與外部聘任例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機會，可能就會放棄努力。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應(yīng)試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系甄選模式工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細(xì)目。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小，優(yōu)秀的晉升到較高位， 差的或未錄取，或被解雇。只要關(guān)系越密切，預(yù)測的信度和效度就越高。2甄選比率甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值。一般來講，當(dāng)提高錄取標(biāo)準(zhǔn)時，招聘、甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高，但培訓(xùn)成本和積極甄選錯誤的損失相對降低。招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。 策略性準(zhǔn)則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價與該方面有關(guān)的行為和特點；策略性準(zhǔn)則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)。 確定目標(biāo)法 確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種。直接指標(biāo)法 直接指標(biāo)法的評價標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率、出勤率、顧客投訴率、次品率、銷售量等為根據(jù)，判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn)。誤差考慮： 每種方法在使用時產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。以下介紹四種常用的反饋方法，以及可能的效果。（此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn)） 績效評估信息的種類績效評估的內(nèi)在矛盾收集真實資料以做出任免、晉升和獎勵的決定審判者角色收集有利的資料去爭取獎勵和晉升保持自己的形象幫助員工發(fā)掘個人潛質(zhì)和才能幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè) 員工評價性發(fā)展性主要矛盾 次要矛盾第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分，制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的 40%，服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到 70%。3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵，降低離職率 。e 建立薪金結(jié)構(gòu)表（如下表）。 薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系制訂薪金等級靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 2023/3/22 23:30:2923:30:2922 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點的射 線 向前。 三月 2111:30 下午 三月 2123:30March 22, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 2123:30:2923:30:29March 22, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2111:30 下午 三月 2123:30March 22, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 11:30:29 下午 11:30 下午 23:30:29三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 21三月 21Monday, March 22, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 23:30:2923:30:2923:303/22/2023 11:30:29 PM1以我獨沈久，愧君相 見頻 。因數(shù)比較法點數(shù)法 點數(shù)法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如： “1”表示不重要， “5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值）點數(shù)法的特點： 與因素比較法不同，點數(shù)法是以每個工作獨立計算而不互相比較。例如部門經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大？部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何？企業(yè)一般利用以人為本的薪金制（ PersonBased Pay System）或以工作為本的薪金制（ JobBased Pay System）來解決上述問題。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。因此，薪酬從財務(wù)和 HRM的角度來看，均是企業(yè)的一項重要決策。整個反饋過程由評價者控制。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 全面評價法評價者不僅局限于上級、而且推廣到同事、下級或顧客。確定目標(biāo)法 A: 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法適合對管理階層的評價。絕對標(biāo)準(zhǔn)