【正文】 然后具體明確 怎么做 才能夠完成這一工作 定義和評估備選概念 然后確定實施細節(jié) 設(shè)計該要（系統(tǒng)架構(gòu) /設(shè)計規(guī)格 /各子項目詳細需求） 實施 最終確定 開發(fā) 這一工作將完成得 多好 評估及設(shè)計驗證 概念階段 不要從這里 開始！！ 名稱 描述 主成功場景 ，按下呼叫鍵：手機隨時顯示按鍵信息和當(dāng)前狀態(tài) ，基站向手機發(fā)送被叫鈴音 ，建立話音通道 ，手機傳送話音 擴展分支 ，手機檢測到電池電力不足：手機顯示 ……（略） ——在步驟 1時發(fā)生的第 1個異常條件 ① 手機返回主界面，結(jié)束 ——異常的處理 ： ——在步驟 1時發(fā)生的第 2個異常條件 ① 手機顯示來電號碼 ② 用戶按下接聽鍵 ③ ……略 3a.……略 71 需求分析示例 “ 主叫 ” 的操作場景 用戶 摘掛機子系統(tǒng) 撥號系統(tǒng) 鍵盤系統(tǒng) 手柄 （ LCD） 72 振鈴子系統(tǒng) 音頻處理 子系統(tǒng) 電源子系統(tǒng) 設(shè)計輸出綜合示例 系統(tǒng)架構(gòu)圖（物理架構(gòu)） 系統(tǒng)架構(gòu)是系統(tǒng)在其環(huán)境中的最高層概念 從整體到部分的最高層次的劃分 建造一個系統(tǒng)所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術(shù)的決定 通過組成系統(tǒng)的構(gòu)件、連接及其約束來描述系統(tǒng)架構(gòu) 電話接口 機械接口 鍵盤總線 顯示總線 顯示子系統(tǒng) 手柄線 用戶線 用戶線 用戶線 機械接口 用戶線 摘掛機信號線 數(shù)據(jù)總線 主控 73 系統(tǒng)設(shè)計的輔助方法：系統(tǒng)分析 系統(tǒng)分析是一種正規(guī)決策方法，通過檢查相關(guān)的目標(biāo)，定量比較各 選項的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風(fēng)險，進度等因素，幫助系統(tǒng) 工程師在系統(tǒng)設(shè)計過程中做出最優(yōu)的選擇。 我們想做這件事情嗎？ 策略篩選 資源 /能力篩選 決策標(biāo)準 財務(wù)評估 組合的前后關(guān)系 通過 通過 通過 通過 我們是否有能力做這件事？ 是否有吸引力？我們是否有競爭力？ 在財務(wù)上是否有意義？ 是否提高整個組合的水平？ 56 PDT任務(wù)書 認為該產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義，具有競 爭力，可以獲得所需的資源，可以 取得財務(wù)上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 價格 性能 包裝 License/RTU（使用權(quán)） 可用性 可擴展性 /可升級性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 適用性 應(yīng)用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質(zhì)量 穩(wěn)定性 運作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務(wù) 客戶關(guān)系 53 競爭分析 競爭分析介紹競爭對手當(dāng)前提供的產(chǎn)品包。 50 51 市場環(huán)境分析 市場環(huán)境分析介紹了整個市場的情況以及產(chǎn)品如何通過為客戶創(chuàng) 造價值，在市場中獲得競爭地位。 46 任務(wù)書 任務(wù)書（ Charter）：任務(wù)書（ Charter） 是項目任務(wù)書材料包最 重要的部分，是項目任務(wù)書材料包的總結(jié)（一般用 4頁紙編制）。 提供版本切換信息轉(zhuǎn)給計委的同時，需要知會預(yù)測人員，提前期至少 3個月。 27 我們?nèi)绾蚊鎸? 股東？ 顧客是怎樣 看我們的？ 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 28 運用平衡記分卡方法設(shè)計的 MM度量指標(biāo)（ Metrics） 財務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸? 股東？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？ 戰(zhàn)略與目標(biāo) 財務(wù) ： 銷售收入增長率 新產(chǎn)品銷售比重 稅前利潤率 新增可參與市場空間 市場份額 市場準入目標(biāo)完成率 客戶 ： 客戶滿意度 平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產(chǎn)指數(shù) 內(nèi)部業(yè)務(wù) ： 業(yè)務(wù)計劃及時評審?fù)ㄟ^率 任務(wù)書及時通過率 規(guī)劃不準導(dǎo)致的 PCR比例 市場響應(yīng)速度 MM流程符合度 團隊成員穩(wěn)定度 團隊運作健康度 會議出席率 問題累計關(guān)閉率 人均客戶拜訪次數(shù) 革新與學(xué)習(xí)方面 我們能持續(xù)地改進 和創(chuàng)造價值嗎？ 革新與學(xué)習(xí) ： MM變革進展指標(biāo) 標(biāo)準 試點 推行 功能級 集成 世界級 推行 受控，導(dǎo)入 [試點 ] 正在推行 [20%] 推行有進展 [60%] 完全推行 [80%] 完全推行 [100%] 理解市場和進行市場 細分 /市場數(shù) 據(jù)庫 形成了能力 正在開發(fā)主要方面的 內(nèi)容 建立起了數(shù)據(jù)庫 進行了調(diào)研 收集了數(shù)據(jù) 積極主動收集了數(shù)據(jù) 持續(xù)更新了數(shù)據(jù)庫 根據(jù)市場需要的衍 變，組織不斷與其融 合 進行組合分析，制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃 建立起了組合 所有功能領(lǐng)域經(jīng)理都 知道組合方法論 在本業(yè)務(wù)部門內(nèi)執(zhí)行 跨業(yè)務(wù)部門執(zhí)行 無縫的單一 MM流程 管理業(yè)務(wù)計劃并評估 效果 /驗收 正在選擇指標(biāo) 選擇了指標(biāo) 跟蹤指標(biāo) 指標(biāo)成為管理系統(tǒng)不 可分割的一部分 指標(biāo)中達到業(yè)界最佳 29 MM流程推行 現(xiàn)在的狀態(tài) 2023年中的 MM TPM得分是 ，離公司 的目標(biāo)還有很大的差距， MM的推行還任重道遠 TPM評估分數(shù) 0 1 3 4 5 2 我們現(xiàn)在的 位置（ ） 書名 作者 《營銷管理》 PhillipKotler 《 CrossingtheChasm》（跨越裂 谷） 《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》 ， 《市場細分》 MalcolmMcDonald， IanDunbar 《競爭戰(zhàn)略》《競爭優(yōu)勢》 30 推薦：參考書籍 31 ——預(yù)測流程 DRY RUN培訓(xùn) 預(yù)測是什么？ 銷售合同 客戶需求 市場引導(dǎo) 供應(yīng)鏈 客戶需求 分析 開局 銷售預(yù)測 要貨預(yù)測 銷售預(yù)測是對未來最 可能的銷售水平的客 觀判斷。 PMT根據(jù)業(yè)務(wù)計劃制定出投資組合，并根據(jù) PDV工具對所有要投資的項目進行排序，整 合行程產(chǎn)品路標(biāo)。 PMT的組成：主任、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場分析、需求管理、 SPMT代表或解 決方案管理（注 1）、大客戶 Marketing代表、區(qū)域 Marketing代表、 國內(nèi) /國外銷售部代表、預(yù)測、定價、技術(shù)規(guī)劃、預(yù)算 /損益、技術(shù)服 務(wù)、訂單履行 /制造 /采購、 HR、 OPS、執(zhí)行秘書。 對于新進入某國家、某運營商的項目， CCM負責(zé)推動地區(qū)部 PLMKTG把借口規(guī)范、網(wǎng)管規(guī) 范、與網(wǎng)上設(shè)備互聯(lián)互通的所有需求調(diào)查、分析清楚，作為此項目的需求錄入需求 /承諾 電子流。 所有需求承諾必須錄入到客戶需求 /承諾電子流，以規(guī)范的方式傳遞給 RMT，郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。 產(chǎn)品包需求（ OR）流程的重要位置 市場管理 （ MM）流程 … … … … 路標(biāo) 項目任務(wù)書 （ Charter） 需求管理 （ OR）流程 集成產(chǎn)品開發(fā) (IPD)流程 業(yè)務(wù)計劃 產(chǎn)品包需求 緊急產(chǎn)品需求 7 8 端到端的需求管理流程框架 確定外部來源 ?客戶 ?行業(yè)分析 ?友商 ?展覽 ?雜志 確定內(nèi)部來源 ?PDT ?總體組 ?用服 ?預(yù)研 ?市場 ?研發(fā) 收集 ?收集價值 需求 ?外部需求 ?內(nèi)部需求 分析 需求 過濾 ?解釋 ?過濾 ?檢視 需求 分析 ?分類 ?排序 ?證實 實現(xiàn) 需求 跟蹤 需求變 更控制 需求納入 ” “ 我們的商業(yè)模式是以客戶需求為導(dǎo)向。PCR 開發(fā)需求 發(fā)生任何客戶投訴時，由代 表處、辦事處自行負責(zé)。通過從業(yè)務(wù)流程的角度定義確保市場營銷取得成功需 要執(zhí)行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃和驅(qū)動新產(chǎn)品包的開 發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項舉措成功地付諸實施。 PMT通過全面調(diào)研，對環(huán)境、市場、競爭對手和公司自身進行分析，輸出 SWOT的識別 和分析，也就是和主要競爭對手相比較的優(yōu)劣勢、產(chǎn)品線面臨的機會和威脅，并對優(yōu) 勢 /劣勢、機會 /威脅進行排序，該步驟提供了后續(xù)分析活動所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 22 S St 理解 市場 目的 主要交付件 確定市場細分的框架、確定 /獲得組合分析模型、 收集和準備各細分市場的數(shù)據(jù)； 市場細分框架 初步的目標(biāo)細分市場的數(shù)據(jù) 進行市 p2 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效 Step2 MM流程 Step2市場細分簡介 Step1 理解市場 S St te ep2 進行市場 細分 Step3 進行組合 分析 Step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計劃 Step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計劃 Step6 管理業(yè)務(wù)計劃 和評估績效 主要活動 PMT利用三維的市場細分框架：誰、什么、為什么，通過誰買什么和為什么買來對產(chǎn) 品線所定義的市場進行細分，得出的許多可能的備選細分市場，從中選出初步的目標(biāo) 細分市場，并進行調(diào)研和驗證。 26 目的 主要交付件 執(zhí)行業(yè)務(wù)策略和計劃，評估業(yè)務(wù)計劃和流程 的執(zhí)行情況，以及提議糾正措施。 在預(yù)測基礎(chǔ)上制定銷售目標(biāo)，并為此投入相應(yīng)資源和展開 銷售計劃。 37 38 ——IPD管理體系 DRY RUN培訓(xùn) 39 評審、操作規(guī) 范、政策 指標(biāo)、考核 獎勵、激勵、報酬 領(lǐng)導(dǎo)才能 溝通交流 決策標(biāo)準 ?操作上的 ?戰(zhàn)略上的 管理體系包括： 議程 IPD管理體系保障 IPD的有效運作 組織結(jié)構(gòu)、角 色 IRBIRB：：戰(zhàn)略與 Marketing戰(zhàn)略與與與 MarketingMarketingMarketing主管主管 產(chǎn)品與 產(chǎn)品與 解決方 解決方 案主管 案主管 銷售與服 銷售與服 務(wù)主管 務(wù)主管 運作與交 運作與交 付主管 付主管 人力、財 人力、財 務(wù)主管 務(wù)主管 中央平臺 中央平臺 開發(fā)主管 開發(fā)主管 產(chǎn)品線 產(chǎn)品線 主管 主管 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 主管，公司 主管，公司 運作主管 運作主管 海外銷售 海外銷售 公司 公司 國內(nèi)銷售 國內(nèi)銷售 marketing marketing 全球技術(shù) 全球技術(shù) 戰(zhàn)略主管 戰(zhàn)略主管 服務(wù)主管 服務(wù)主管 BRIT BRIT ZHUGUAN ZHUGUAN CFO 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運作與交付主管 戰(zhàn)略與 Marketing 產(chǎn)品與解決 主管 方案主管 策略合 作主管 主管 代表 全球技術(shù) 支援代表 產(chǎn)品線運作 制造代表 制造代表 財務(wù)代表 質(zhì)量主管 產(chǎn)品線 研發(fā)主管 產(chǎn)品線銷售 支持主管 40 IPD業(yè)務(wù)管理體系架構(gòu) 董事長 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運作與交付主管 戰(zhàn)略與 arketin 產(chǎn)品與解決 主管 方案主管 策略合 作主管 EMT：總裁 戰(zhàn)略與客 戶常務(wù)委 員會 SCSC 財務(wù)代表全球技術(shù) 支援代表 產(chǎn)品線運作 質(zhì)量主管 財務(wù) 產(chǎn)品線 Marketing 代表 主管 產(chǎn)品線 研發(fā)主管 產(chǎn)品線銷售 支