【正文】 然后具體明確 怎么做 才能夠完成這一工作 定義和評(píng)估備選概念 然后確定實(shí)施細(xì)節(jié) 設(shè)計(jì)該要（系統(tǒng)架構(gòu) /設(shè)計(jì)規(guī)格 /各子項(xiàng)目詳細(xì)需求） 實(shí)施 最終確定 開(kāi)發(fā) 這一工作將完成得 多好 評(píng)估及設(shè)計(jì)驗(yàn)證 概念階段 不要從這里 開(kāi)始?。? 名稱 描述 主成功場(chǎng)景 ，按下呼叫鍵：手機(jī)隨時(shí)顯示按鍵信息和當(dāng)前狀態(tài) ，基站向手機(jī)發(fā)送被叫鈴音 ，建立話音通道 ，手機(jī)傳送話音 擴(kuò)展分支 ，手機(jī)檢測(cè)到電池電力不足：手機(jī)顯示 ……（略） ——在步驟 1時(shí)發(fā)生的第 1個(gè)異常條件 ① 手機(jī)返回主界面，結(jié)束 ——異常的處理 ： ——在步驟 1時(shí)發(fā)生的第 2個(gè)異常條件 ① 手機(jī)顯示來(lái)電號(hào)碼 ② 用戶按下接聽(tīng)鍵 ③ ……略 3a.……略 71 需求分析示例 “ 主叫 ” 的操作場(chǎng)景 用戶 摘掛機(jī)子系統(tǒng) 撥號(hào)系統(tǒng) 鍵盤系統(tǒng) 手柄 （ LCD） 72 振鈴子系統(tǒng) 音頻處理 子系統(tǒng) 電源子系統(tǒng) 設(shè)計(jì)輸出綜合示例 系統(tǒng)架構(gòu)圖（物理架構(gòu)） 系統(tǒng)架構(gòu)是系統(tǒng)在其環(huán)境中的最高層概念 從整體到部分的最高層次的劃分 建造一個(gè)系統(tǒng)所作出的最高層次的、以后難以更改的商業(yè)的和技術(shù)的決定 通過(guò)組成系統(tǒng)的構(gòu)件、連接及其約束來(lái)描述系統(tǒng)架構(gòu) 電話接口 機(jī)械接口 鍵盤總線 顯示總線 顯示子系統(tǒng) 手柄線 用戶線 用戶線 用戶線 機(jī)械接口 用戶線 摘掛機(jī)信號(hào)線 數(shù)據(jù)總線 主控 73 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的輔助方法：系統(tǒng)分析 系統(tǒng)分析是一種正規(guī)決策方法，通過(guò)檢查相關(guān)的目標(biāo)，定量比較各 選項(xiàng)的綜合優(yōu)劣，包括成本，性能，風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)度等因素，幫助系統(tǒng) 工程師在系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程中做出最優(yōu)的選擇。 我們想做這件事情嗎？ 策略篩選 資源 /能力篩選 決策標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)評(píng)估 組合的前后關(guān)系 通過(guò) 通過(guò) 通過(guò) 通過(guò) 我們是否有能力做這件事？ 是否有吸引力？我們是否有競(jìng)爭(zhēng)力？ 在財(cái)務(wù)上是否有意義？ 是否提高整個(gè)組合的水平？ 56 PDT任務(wù)書(shū) 認(rèn)為該產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義，具有競(jìng) 爭(zhēng)力，可以獲得所需的資源，可以 取得財(cái)務(wù)上的成功，并且有助于改 善公司的整體組合。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 價(jià)格 性能 包裝 License/RTU（使用權(quán)） 可用性 可擴(kuò)展性 /可升級(jí)性 功能 可獲得性 可管理性 容量 互操作性 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 適用性 應(yīng)用 生命周期成本 客戶環(huán)境 品牌形象 質(zhì)量 穩(wěn)定性 運(yùn)作跟蹤記錄 交付提前期 售后服務(wù) 客戶關(guān)系 53 競(jìng)爭(zhēng)分析 競(jìng)爭(zhēng)分析介紹競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前提供的產(chǎn)品包。 50 51 市場(chǎng)環(huán)境分析 市場(chǎng)環(huán)境分析介紹了整個(gè)市場(chǎng)的情況以及產(chǎn)品如何通過(guò)為客戶創(chuàng) 造價(jià)值，在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)地位。 46 任務(wù)書(shū) 任務(wù)書(shū)（ Charter）：任務(wù)書(shū)（ Charter） 是項(xiàng)目任務(wù)書(shū)材料包最 重要的部分，是項(xiàng)目任務(wù)書(shū)材料包的總結(jié)（一般用 4頁(yè)紙編制）。 提供版本切換信息轉(zhuǎn)給計(jì)委的同時(shí)，需要知會(huì)預(yù)測(cè)人員，提前期至少 3個(gè)月。 27 我們?nèi)绾蚊鎸?duì) 股東？ 顧客是怎樣 看我們的？ 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 我們能持續(xù)地改進(jìn) 和創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 28 運(yùn)用平衡記分卡方法設(shè)計(jì)的 MM度量指標(biāo)（ Metrics） 財(cái)務(wù)方面 我們?nèi)绾蚊鎸?duì) 股東？ 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 我們必須在哪些 方面勝人一籌？ 客戶方面 顧客是怎樣 看我們的？ 戰(zhàn)略與目標(biāo) 財(cái)務(wù) ： 銷售收入增長(zhǎng)率 新產(chǎn)品銷售比重 稅前利潤(rùn)率 新增可參與市場(chǎng)空間 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)準(zhǔn)入目標(biāo)完成率 客戶 ： 客戶滿意度 平均產(chǎn)品包需求穩(wěn)定度 公司品牌資產(chǎn)指數(shù) 內(nèi)部業(yè)務(wù) ： 業(yè)務(wù)計(jì)劃及時(shí)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)率 任務(wù)書(shū)及時(shí)通過(guò)率 規(guī)劃不準(zhǔn)導(dǎo)致的 PCR比例 市場(chǎng)響應(yīng)速度 MM流程符合度 團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定度 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作健康度 會(huì)議出席率 問(wèn)題累計(jì)關(guān)閉率 人均客戶拜訪次數(shù) 革新與學(xué)習(xí)方面 我們能持續(xù)地改進(jìn) 和創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 革新與學(xué)習(xí) ： MM變革進(jìn)展指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 試點(diǎn) 推行 功能級(jí) 集成 世界級(jí) 推行 受控，導(dǎo)入 [試點(diǎn) ] 正在推行 [20%] 推行有進(jìn)展 [60%] 完全推行 [80%] 完全推行 [100%] 理解市場(chǎng)和進(jìn)行市場(chǎng) 細(xì)分 /市場(chǎng)數(shù) 據(jù)庫(kù) 形成了能力 正在開(kāi)發(fā)主要方面的 內(nèi)容 建立起了數(shù)據(jù)庫(kù) 進(jìn)行了調(diào)研 收集了數(shù)據(jù) 積極主動(dòng)收集了數(shù)據(jù) 持續(xù)更新了數(shù)據(jù)庫(kù) 根據(jù)市場(chǎng)需要的衍 變，組織不斷與其融 合 進(jìn)行組合分析，制定 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃 建立起了組合 所有功能領(lǐng)域經(jīng)理都 知道組合方法論 在本業(yè)務(wù)部門內(nèi)執(zhí)行 跨業(yè)務(wù)部門執(zhí)行 無(wú)縫的單一 MM流程 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估 效果 /驗(yàn)收 正在選擇指標(biāo) 選擇了指標(biāo) 跟蹤指標(biāo) 指標(biāo)成為管理系統(tǒng)不 可分割的一部分 指標(biāo)中達(dá)到業(yè)界最佳 29 MM流程推行 現(xiàn)在的狀態(tài) 2023年中的 MM TPM得分是 ，離公司 的目標(biāo)還有很大的差距， MM的推行還任重道遠(yuǎn) TPM評(píng)估分?jǐn)?shù) 0 1 3 4 5 2 我們現(xiàn)在的 位置（ ） 書(shū)名 作者 《營(yíng)銷管理》 PhillipKotler 《 CrossingtheChasm》（跨越裂 谷） 《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》 ， 《市場(chǎng)細(xì)分》 MalcolmMcDonald， IanDunbar 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》 30 推薦：參考書(shū)籍 31 ——預(yù)測(cè)流程 DRY RUN培訓(xùn) 預(yù)測(cè)是什么？ 銷售合同 客戶需求 市場(chǎng)引導(dǎo) 供應(yīng)鏈 客戶需求 分析 開(kāi)局 銷售預(yù)測(cè) 要貨預(yù)測(cè) 銷售預(yù)測(cè)是對(duì)未來(lái)最 可能的銷售水平的客 觀判斷。 PMT根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定出投資組合，并根據(jù) PDV工具對(duì)所有要投資的項(xiàng)目進(jìn)行排序，整 合行程產(chǎn)品路標(biāo)。 PMT的組成：主任、業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)分析、需求管理、 SPMT代表或解 決方案管理（注 1）、大客戶 Marketing代表、區(qū)域 Marketing代表、 國(guó)內(nèi) /國(guó)外銷售部代表、預(yù)測(cè)、定價(jià)、技術(shù)規(guī)劃、預(yù)算 /損益、技術(shù)服 務(wù)、訂單履行 /制造 /采購(gòu)、 HR、 OPS、執(zhí)行秘書(shū)。 對(duì)于新進(jìn)入某國(guó)家、某運(yùn)營(yíng)商的項(xiàng)目， CCM負(fù)責(zé)推動(dòng)地區(qū)部 PLMKTG把借口規(guī)范、網(wǎng)管規(guī) 范、與網(wǎng)上設(shè)備互聯(lián)互通的所有需求調(diào)查、分析清楚，作為此項(xiàng)目的需求錄入需求 /承諾 電子流。 所有需求承諾必須錄入到客戶需求 /承諾電子流，以規(guī)范的方式傳遞給 RMT，郵件、電 話、傳真等方式只可以作為必要的溝通手段。 產(chǎn)品包需求（ OR）流程的重要位置 市場(chǎng)管理 （ MM）流程 … … … … 路標(biāo) 項(xiàng)目任務(wù)書(shū) （ Charter） 需求管理 （ OR）流程 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) (IPD)流程 業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品包需求 緊急產(chǎn)品需求 7 8 端到端的需求管理流程框架 確定外部來(lái)源 ?客戶 ?行業(yè)分析 ?友商 ?展覽 ?雜志 確定內(nèi)部來(lái)源 ?PDT ?總體組 ?用服 ?預(yù)研 ?市場(chǎng) ?研發(fā) 收集 ?收集價(jià)值 需求 ?外部需求 ?內(nèi)部需求 分析 需求 過(guò)濾 ?解釋 ?過(guò)濾 ?檢視 需求 分析 ?分類 ?排序 ?證實(shí) 實(shí)現(xiàn) 需求 跟蹤 需求變 更控制 需求納入 ” “ 我們的商業(yè)模式是以客戶需求為導(dǎo)向。PCR 開(kāi)發(fā)需求 發(fā)生任何客戶投訴時(shí)，由代 表處、辦事處自行負(fù)責(zé)。通過(guò)從業(yè)務(wù)流程的角度定義確保市場(chǎng)營(yíng)銷取得成功需 要執(zhí)行的活動(dòng)，制定可盈利、可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃和驅(qū)動(dòng)新產(chǎn)品包的開(kāi) 發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項(xiàng)舉措成功地付諸實(shí)施。 PMT通過(guò)全面調(diào)研，對(duì)環(huán)境、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司自身進(jìn)行分析，輸出 SWOT的識(shí)別 和分析，也就是和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較的優(yōu)劣勢(shì)、產(chǎn)品線面臨的機(jī)會(huì)和威脅，并對(duì)優(yōu) 勢(shì) /劣勢(shì)、機(jī)會(huì) /威脅進(jìn)行排序，該步驟提供了后續(xù)分析活動(dòng)所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 22 S St 理解 市場(chǎng) 目的 主要交付件 確定市場(chǎng)細(xì)分的框架、確定 /獲得組合分析模型、 收集和準(zhǔn)備各細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)據(jù)； 市場(chǎng)細(xì)分框架 初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)據(jù) 進(jìn)行市 p2 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃 和評(píng)估績(jī)效 Step2 MM流程 Step2市場(chǎng)細(xì)分簡(jiǎn)介 Step1 理解市場(chǎng) S St te ep2 進(jìn)行市場(chǎng) 細(xì)分 Step3 進(jìn)行組合 分析 Step4 制定業(yè)務(wù)策 略和計(jì)劃 Step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務(wù)計(jì)劃 Step6 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃 和評(píng)估績(jī)效 主要活動(dòng) PMT利用三維的市場(chǎng)細(xì)分框架：誰(shuí)、什么、為什么，通過(guò)誰(shuí)買什么和為什么買來(lái)對(duì)產(chǎn) 品線所定義的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，得出的許多可能的備選細(xì)分市場(chǎng)，從中選出初步的目標(biāo) 細(xì)分市場(chǎng)，并進(jìn)行調(diào)研和驗(yàn)證。 26 目的 主要交付件 執(zhí)行業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃，評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃和流程 的執(zhí)行情況，以及提議糾正措施。 在預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上制定銷售目標(biāo)，并為此投入相應(yīng)資源和展開(kāi) 銷售計(jì)劃。 37 38 ——IPD管理體系 DRY RUN培訓(xùn) 39 評(píng)審、操作規(guī) 范、政策 指標(biāo)、考核 獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)、報(bào)酬 領(lǐng)導(dǎo)才能 溝通交流 決策標(biāo)準(zhǔn) ?操作上的 ?戰(zhàn)略上的 管理體系包括： 議程 IPD管理體系保障 IPD的有效運(yùn)作 組織結(jié)構(gòu)、角 色 IRBIRB：：戰(zhàn)略與 Marketing戰(zhàn)略與與與 MarketingMarketingMarketing主管主管 產(chǎn)品與 產(chǎn)品與 解決方 解決方 案主管 案主管 銷售與服 銷售與服 務(wù)主管 務(wù)主管 運(yùn)作與交 運(yùn)作與交 付主管 付主管 人力、財(cái) 人力、財(cái) 務(wù)主管 務(wù)主管 中央平臺(tái) 中央平臺(tái) 開(kāi)發(fā)主管 開(kāi)發(fā)主管 產(chǎn)品線 產(chǎn)品線 主管 主管 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 主管，公司 主管，公司 運(yùn)作主管 運(yùn)作主管 海外銷售 海外銷售 公司 公司 國(guó)內(nèi)銷售 國(guó)內(nèi)銷售 marketing marketing 全球技術(shù) 全球技術(shù) 戰(zhàn)略主管 戰(zhàn)略主管 服務(wù)主管 服務(wù)主管 BRIT BRIT ZHUGUAN ZHUGUAN CFO 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運(yùn)作與交付主管 戰(zhàn)略與 Marketing 產(chǎn)品與解決 主管 方案主管 策略合 作主管 主管 代表 全球技術(shù) 支援代表 產(chǎn)品線運(yùn)作 制造代表 制造代表 財(cái)務(wù)代表 質(zhì)量主管 產(chǎn)品線 研發(fā)主管 產(chǎn)品線銷售 支持主管 40 IPD業(yè)務(wù)管理體系架構(gòu) 董事長(zhǎng) 銷售與服務(wù)主管 人力資源主管 運(yùn)作與交付主管 戰(zhàn)略與 arketin 產(chǎn)品與解決 主管 方案主管 策略合 作主管 EMT：總裁 戰(zhàn)略與客 戶常務(wù)委 員會(huì) SCSC 財(cái)務(wù)代表全球技術(shù) 支援代表 產(chǎn)品線運(yùn)作 質(zhì)量主管 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品線 Marketing 代表 主管 產(chǎn)品線 研發(fā)主管 產(chǎn)品線銷售 支