【正文】 錢學森的定義說明了以下兩點： ? 系統(tǒng)的問題實質(zhì)上是復雜性問題 ? 系統(tǒng)的研究具有整體性 系統(tǒng)工程的目的 生產(chǎn) 空氣動力學 結構 推進器 導航器 控制器 系統(tǒng)工程起到技術 ―膠水 ‖的作用： ? 使不同的設計 /子系統(tǒng)共同運作，并確保組合起來的系統(tǒng)作為一個 整體具有適當?shù)男阅堋亩?PMT規(guī)劃的產(chǎn)品正式進入 IPD流程。 52 市場環(huán)境分析 基于以下要素，客戶欲望需求分析進行 確定客戶購買標準、客 戶欲望與需求 /收集需求分析、解釋客戶欲望與需求數(shù)據(jù)、基于客 戶欲望與需求的需求優(yōu)先排序、基于客戶欲望與需求的產(chǎn)品包需求 優(yōu)先級排序 的 5個步驟的活動。某些情況下，測量指標是定性指標，如加強客 戶對本公司產(chǎn)品包的認知，奠定認識領先地位。項目任務書材料包和項目任務書的目的是描述能夠贏得的 市場機會，以及在產(chǎn)品包 /解決方案開發(fā)方面如何響應市場機會。 預 測 經(jīng)營計劃 市場 研發(fā) 供應鏈 財務 供 應 商 計劃 客 戶 銷售 采購 制造 交付 MKTG SALES 市場機會分析 預測與 MM、 IPD、 ISC、財務等流程的接口關系 市場機會分析 未來 5年的預測 / SALES 滾動 12個月預測 /年度預測 Forecast 理解和評 估市場 進行市場 細分 執(zhí)行組 合分析 制定業(yè)務 計劃 CBP 調(diào)整和優(yōu)化 業(yè)務計劃 管理市場和 評估績效 MM市場管理 概 念 計 劃 開 發(fā) 驗 證 發(fā) 布 生 命 周 期 34 IPD集成產(chǎn)品開發(fā) ISC集成供應鏈 SOP / 預算 /成本 CBP/ PLBP 產(chǎn)品 路標 / PDT 報告 /ESS 計劃 生 命 周 期 預 測 產(chǎn)品預測 /ESS計劃執(zhí)行情況 預測是客戶服務水平的重要保證 端到端的運作（從客戶端到客戶端）：兵馬欲動，糧草先行！ 前期 引導 技術 交流 方案 制定 標書 制定 技術 談判 宣布 中標 商務 談判 商務 評審 合同 下單 客戶 收貨 開局 驗收 客戶 潛在 需求 滿足 客戶 需求 立項 技術小簽 合同簽定 采購計劃 加工計劃 采購訂單 供 應 商 供 應 商 加 工 送 貨 到 公 司 驗 貨 接 收 檢 驗 入 庫 倉 儲 管 理 半 成 品 加 工 入 庫 管 理 訂 單 裝 配 整 機 測 試 包 裝 發(fā) 運 項目詳細進展信息 預測 生產(chǎn)計劃 信 息 流 實物流 原材料 半成品 成品 采購周期： 2~3個月 10天 ~2周 10天 ~2周 供應商 上萬種原材料 700家供應商 客戶要求貨期： 國內(nèi)： ~2周 國際： ~45天 客戶化需求 物流運作過程 35 36 預測出問題將會葬送公司！ 預測偏小 預測偏大 造成 供貨不及時，客戶滿意度下降， 丟失市場機會； 預算偏小，資金準備不足；欠 料、生產(chǎn)線停工； 制約銷售目標的完成 造成 庫存積壓，資金積壓加大運作成 本，侵蝕利潤 預算偏大，資金準備過量，影響 公司財務安全 減值損失、利息損失、物料報廢 損失 影響新產(chǎn)品上市進度 未來 5年的預測 / 滾動 12個月預測 /年度預測 預測流程對 PDT項目組的需求 Forecast 概 念 計 劃 開 發(fā) 驗 證 發(fā) 布 命 周 IPD集成產(chǎn)品開發(fā) 生 生 命 周 期 預 測 產(chǎn)品定位 /競爭分析 /遷 移計劃 /ESS計劃 產(chǎn)品預測 /ESS計劃執(zhí)行情況 期 從開發(fā)階段開始，提供新產(chǎn)品 /部件的開發(fā)進度、路標、功能、配置、市場定位等信息，客戶遷移計劃，技術競 爭相關信息，以便為在 TR5之后啟動 ESS計劃控制和預測制定做準備。通過這些評估 分析，可能會需要進行戰(zhàn)略上的改變，或需要重新平衡組合。 PMT根據(jù) IPMT確認的產(chǎn)品線及目標細分市場的目標和方向，確定每一目標細分市場的 定位，并詳細制定六個業(yè)務要素，包括產(chǎn)品包、價格、分銷 /渠道、集成營銷傳播、 技術支持、訂單履行的策略和計劃，和對風險進行評估。 MM流程與 IPD流程的關系 市場管理流程是 IPD流程的上游流程，包括組合策略和路標制 定，制定任務書，啟動 IPD流程 市場管理流程 以往策略 市場信息 19 MM流程的主要角色是 IRB/IPMT、 PMT PMT： Portfolio Management Team組合管理團隊，與 PDT類似，是跨 部門團隊。 在合同簽訂后的交付階段，對項目需求承諾的開發(fā)狀態(tài)進行監(jiān)控，存在交付風險時負責 組織 RMT、 PDT、產(chǎn)品經(jīng)理解決。 收集 分析 實現(xiàn) 驗證 分配 錄入 預審 P T/RAT 分析及結論 客戶早期 確認 分發(fā) 驗證 T任務單 完成任務 是否完成？ PMT PDT無法完 成任務，提 請變更 NO NO NO Y N 獨 立 子 流 程 需求承諾電子流 2023 On SZXUA04DS 11 驗證 確認 收集 分析 實現(xiàn) 驗證 分發(fā) 市場需求 客戶所想所需 產(chǎn)品包需求 設計需求 產(chǎn)品規(guī)格書 開發(fā)需求 測試 需求的驗證和確認 一般可獲得性 （ GA） 此過程的主要活 動： RAT參與 TR評審 需求早期確認 例行需求確認 需求常規(guī)確認 12 銷售項目需求管理的總體原則 需求承諾的接納處理責任主題是各 RMT，今后各 PDT無權接受來自全球產(chǎn)品行銷體系（包 括公司各產(chǎn)品行銷處、各地區(qū)部產(chǎn)品行銷部）、國際國內(nèi)銷售體系（包括國際各代表 處、國內(nèi)各辦事處）、全球技術服務體系（包括公司各產(chǎn)品技術服務部、各地區(qū)部產(chǎn)品 技術服務部）直接反饋的需求。 3. 降低緊急需求比重，提升版本交付質(zhì)量。 ” ——任總講話 5 為什么要有 OR流程 市場銷售人員 用服人員 這個缺陷不及時處理， 問題會很嚴重！ 我已經(jīng)向客戶承諾了，一 定在下個版本中支持廣播 功能 領導指示 焦頭爛額的研發(fā)人員 需求實現(xiàn)延遲， 理解錯誤 你們說 3月提供 XX功能， 怎么到了 6月還沒出來？ 憤怒的客戶 我們已經(jīng)承諾了這個特 性， 一定要在 8月前發(fā)貨 這么多渠道來的需 求，不統(tǒng)一管理 怎么能行？ 6 什么是 OR OR是 offering Requirement的縮寫。新方案 13 CCM角色的設立及其主要職責 在 PLMKTG和地區(qū)部 MKTG設立客戶需求承諾經(jīng)理 CCM（ Customer Commitment Manager）角 色，作為 PLMKTG面向銷售項目的需求管理接口人，其主要職責是： 負責銷售項目投標階段至交付階段的客戶需求承諾管理。 17 MM流程最主要的輸出：業(yè)務計劃 作為市場管理流程的一部分，業(yè)務 業(yè)務計劃的框架 /洞察市場 環(huán)境 價值扇區(qū) 競爭對手 客戶 組合分析 愿景、目標、目的 目標的選擇 整體的策略及基本原理 A 核心要素 產(chǎn)品包 定價 /條款 分銷 集成營銷溝通 B 操作性的要素 支持 /有熟練技能的資源 訂單履行 V. 風險評估 整體的風險評估 成功的關鍵因素 我們現(xiàn)在在哪里？ ? 我們處在什么樣的市場中？ ? 這個市場發(fā)生著什么樣的變化？ ? 這個市場的客戶是誰？他們的需求 是什么？ ? 競爭對手是誰？他們能提供什么？ ? 我們的核心能力限制因素是什么？ 計劃架構為所有華為產(chǎn)品線制定各自 的業(yè)務計劃提供了一個統(tǒng)一的方法。之后再收集所有的初步的目標細分市場的市場情報， 為每一細分市場準備一份市場簡介。 Charter任務書 PBC Metrics報告糾正行動計劃 S St te ep p6計劃 業(yè)務 理業(yè)務 績效 管理 估績效 Step6 MM流程 Step6管理業(yè)務計劃和評估績效 Step1 理解市場 Step2 進行市場 細分 Step3 進行組合 分析 Step4 制定業(yè)務策 略和計劃 Step5 融合和優(yōu)化 業(yè)務計劃 計劃 6 和評估 主要活動 在準備啟動一個產(chǎn)品包 /解決方案之前， PMT組織制定任務書和初始產(chǎn)品包業(yè)務計劃并 提交 IPMT評審，如 IPMT批準任務書，則組建 PDT， PDT按 IPD流程操作。 分析新產(chǎn)品市場空間和需求，制定預測，輸入 IPD流程， 供產(chǎn)品路標等參考。 跨部門團隊給我們帶來： –團隊關注于產(chǎn)品，為產(chǎn)品的成功負責； –團隊的決策綜合考慮各功能部門情況，使決策更全面，減少偏頗 –充分利用團隊成員的跨領域知識，提高決策質(zhì)量 –團隊成員代表各自功能部門，保證溝通渠道的順暢， ―推倒 ‖部門間的 ―墻 ‖ “ 重量級 ” 團隊 ―重量級 ‖團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團 隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領域 ―知識 ‖ 職能結構 FM DEV 主管 FM SVC FM MKT 工作層 職能經(jīng)理（ FM） “輕量級 ”團隊結構 項目經(jīng)理 （ P） 組員（ M） 組長的影響范圍 P FM DEV M 主管 FM SVC M FM MKT M P FM DEV M IPMT FM SVC M FM MKT M “重量級 ”團隊結構 ? 工作任務在職能部門內(nèi) 完成，由職能經(jīng)理協(xié)調(diào) ? 權力和責任在職能經(jīng)理 ? 項目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組員是 職能部門的聯(lián)絡人 ? 次要的責任共同承擔，但權力仍 然在職能經(jīng)理一方 ? 項目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直 接的、綜合性的影響，組員完 全代表的職能部門 ? 項目的領導權及責任在項目經(jīng) 理及組員一方，但仍保留與原 職能部門的聯(lián)系 團隊的建設目標： 團隊以業(yè)務為驅(qū)動，基于共同的目的，基于事實作出決策。這部分說明如何進行產(chǎn) 品包市場定位。這些變化可能會對產(chǎn)品的開發(fā)產(chǎn)生 重大的影響。 54 開發(fā)盈利計劃 管理業(yè)務盈利計劃對業(yè)務的成功至關重要。但當把構建它們的對象加進去時，這些結構就成為了 一個總體系統(tǒng)的一部分。 PDT的習慣和經(jīng)驗： PDT中某一類似項目采用某一種進度管理模式效果很好，建議新項目仍采用這種 管理模式。 評估是基于有效的假設，而不是詳細的數(shù)據(jù) ? 若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實 ? 若概念沒有得到批準，則不浪費資源 交付：