【正文】 ? 其次，這些東西可以是客觀顯性的，也可以是主觀隱性的。（一）文化的解讀 在美國(guó)人眼中，和多數(shù)美國(guó)公司相比， 在宜家工作的員工會(huì)得到更多的重視。? 他們認(rèn)為 “要學(xué)會(huì)他們的工作方式不是短期可以做到的，當(dāng)我們要讓員工學(xué)會(huì)如何以正確的方式做事。雖然宜家在美國(guó)取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但這并不意味著什么都一帆風(fēng)順。? 掌握國(guó)際文化的內(nèi)涵? 掌握國(guó)際企業(yè)文化管理的策略? 理解文化對(duì)管理的影響? 理解人際環(huán)境與文化環(huán)境的構(gòu)成要素? 理解國(guó)際企業(yè)文化的特征? 理解東西方文化的差異? 理解 不同文化沖突 的主要表現(xiàn)形式引例：宜家在美國(guó)管理的遭遇? 在瑞典，宜家占有 20%的市場(chǎng)份額，占據(jù)了家具銷售的領(lǐng)導(dǎo)地位，而在過(guò)去的二十多年間宜家敢為天下先，成功地成長(zhǎng)為一家跨國(guó)集團(tuán)，在此之前，家具銷售行業(yè)被普遍認(rèn)為只能是一種 “當(dāng)?shù)匦缘?”產(chǎn)業(yè)。? ”? （ 3） 精神文化 ：人類在社會(huì)實(shí)踐和意識(shí)活動(dòng)中長(zhǎng)期育化出來(lái)的價(jià)值觀念，思維方式，道德情操，審美趣味， 宗教感情，民族 （ 1）集中決策與分散決策（ 2）安全與風(fēng)險(xiǎn)（ 3）個(gè)人回報(bào)與團(tuán)隊(duì)回報(bào)（ 4）正式程序與非正式程序（ 5）較高的組織忠誠(chéng)度與較低的組織忠誠(chéng)度（ 6）合作與競(jìng)爭(zhēng)? 日本人信任那些與其其（ 3）在其他人面前，不能傳遞壞消息，不能讓日本經(jīng)理丟等。? 另外決策方式也不同，權(quán)力距離大的國(guó)家傾向于用自上而下的決策方式，有時(shí)即使高喊民主，也是形式為多。? 與此相反，美國(guó)是不確定性避免程度低的社會(huì)，同樣的人本主義政策在美國(guó)企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的 “全面質(zhì)量管理 ”，在美國(guó)卻幾乎沒(méi)有成效。 正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。 女性長(zhǎng)期 —— 短期導(dǎo)向 T溝通是含蓄的，人們對(duì)含蓄的信息非常敏感，個(gè)體從早期就學(xué)會(huì)了準(zhǔn)確解釋這些含蓄的信息。? 在實(shí)際的企業(yè)與社會(huì)管理中，兩種文化應(yīng)該相互融合滲透，相得益彰，才能有利于建立和諧高效的管理機(jī)制，促進(jìn)社會(huì)和諧發(fā)展。（二）日本文化? 強(qiáng)烈對(duì)外的學(xué)習(xí)精神、歷史上長(zhǎng)期孤立與對(duì)工業(yè)國(guó)的經(jīng)濟(jì)依賴，使日本產(chǎn)生強(qiáng)烈的危機(jī)感，為擺脫危機(jī)，奮發(fā)圖強(qiáng)，形成強(qiáng)烈的博采眾長(zhǎng)的學(xué)習(xí)精神。社會(huì)和企業(yè)只不過(guò)是 “家 ”的放大體，這種家族意識(shí)，使職工 “以企業(yè)為家 ”，愿意為心目中的家，竭盡全力。相互尊重但不親密。 企業(yè)文化：嚴(yán)謹(jǐn)并且有條不紊。producers’mentality)　　　有過(guò)涉外經(jīng)歷的人士都有一個(gè)共同感嘆：在外國(guó)，人與人之間表現(xiàn)出的首先是信任，然而，在中國(guó)表現(xiàn)出的首先是懷疑。大家庭制的基本管理理念是以整個(gè)組織為一個(gè)大家庭，大家都為同一理想與目標(biāo)而奮斗、獻(xiàn)身。無(wú)論是工作還是休閑，中國(guó)人都表露出慣于利用 “關(guān)系 ”的行為方式特點(diǎn)。先考慮一般原則上的共識(shí)之建立，再降至具體細(xì)節(jié)層次。但他們處在發(fā)展之中，同時(shí)又注重長(zhǎng)期，他們節(jié)約、節(jié)儉、儲(chǔ)備，即是為著今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。語(yǔ)言格式和表意的差異；談話距離、微笑、肢體語(yǔ)言差異等? （二）企業(yè)文化差異的比較著眼點(diǎn)：? 決策傳統(tǒng)：集權(quán)和民主（分權(quán)）? 管理規(guī)范性： 他知道面臨危機(jī)后就跑來(lái)懇求我，告訴我他年紀(jì)已經(jīng)不小，又有兩個(gè)小孩，希望我顧念同窗之誼，放他一馬。然后我告訴他，今后如果有任何需要我的地方，我都會(huì)盡力幫忙。 故事：回答的方式故事：回答的方式 中國(guó)員工并沒(méi)有正面回答問(wèn)題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，講了半天也沒(méi)有正面回答副總的問(wèn)題，副總有些大惑不解，沒(méi)等他說(shuō)完已經(jīng)有些不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次。而西方管理者則更多注重經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 差異化經(jīng)營(yíng)與管理，增強(qiáng)跨國(guó)公司各地區(qū)應(yīng)變能力。經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用，并降低公司內(nèi)部的文化沖突。 所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(lè)（中國(guó)）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開玩笑。2023年日韓足球世界杯，韓國(guó)隊(duì)打入四強(qiáng)，震驚世界，一鳴驚人。事實(shí)后來(lái)證明，希丁克世界一流的足球教練，也是世界事實(shí)后來(lái)證明，希丁克世界一流的足球教練，也是世界一流的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者。文化規(guī)避策略 ? 。AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。20231他 鄉(xiāng) 生白 發(fā) ，舊國(guó) 見 青山。22,上午 10:56:14三月 21沒(méi)有失 敗 ，只有 暫時(shí) 停止成功！。 三月 2110:56:1410:56Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對(duì)圓滿 ，留一份不足，可得無(wú)限完美。 2220231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 三月 21三月 21Monday, 10:56:1410:56:1410:56Monday, 2220231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看專 家告 訴。10:56:1410:56:1422202310:56:1422,22,10:56:1410:56:1422202310:56:14MarchMarch 2023/3/22三月 10:56:1410:56:1410:56Monday, 三月 21三月 21Monday,和新飛，確立正確的觀念與態(tài)度尊重對(duì)方文化，克服自我中心主義 —— 換位思考，樹立雙贏跨文化理解 —— 跨文化溝通（雙向溝通；恰當(dāng)?shù)墓ぷ髡Z(yǔ)言；簡(jiǎn)化語(yǔ)言；多種溝通方式與渠道）? 管理跨文化沖突的決策樹模型。由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大不由于母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大不同，跨國(guó)公司采用與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共同，跨國(guó)公司采用與母國(guó)的文化已達(dá)成一定程度共識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管識(shí)的第三方文化對(duì)設(shè)在東道國(guó)的子公司進(jìn)行控制管理。當(dāng)希丁克在韓國(guó)執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn)，在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射在最關(guān)鍵射門前的傳球中，即使年輕的球員站在比較好的射門位置，傳球的球員也會(huì)把球傳給年長(zhǎng)的球員去射門。 于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢(shì)。文化移植策略、文化移植策略 （ 2）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。? （協(xié)同）? 是指不同形態(tài)文化相互碰撞、補(bǔ)充、協(xié)同，形成 “第三種文化 ”形態(tài)。（一）跨文化整合的三種思路? （覆蓋）? 在 “ 這位老外副總怎么這樣咄咄逼人？ ” 談話中受到壓力的員工也向訴苦。但是， “ 公正 ” 和 “ 負(fù)責(zé) ” 的價(jià)值觀對(duì)我而言更崇高、更重要。 另一位是剛加入公司兩個(gè)月的新員工，還沒(méi)有時(shí)間表現(xiàn)，但他應(yīng)該是一位有潛力的員工。西方文化體系中，多主張奉行一系列嚴(yán)格的人事管理制度，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)、貢獻(xiàn)、成就和管理能