【正文】 是賣掉其資產(chǎn)或終止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行（ 終止企業(yè)的存在 ） 。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。 ? 表現(xiàn)：企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變或增長幅度較?。ɑ驕p少）。 ? 表現(xiàn)：更高的銷售額 、 更多的雇員和更大的市場份額 。 在企業(yè)經(jīng)營充滿了問題 ， 但還不是很嚴(yán)重的情況下 ， 采用這種戰(zhàn)略是適宜的 。 （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)老產(chǎn)品的辦法，擴(kuò)大產(chǎn)品在老市場上的銷售量。 后來西蒙發(fā)現(xiàn)：德國出口最堅(jiān)強(qiáng)的支柱在于德國的優(yōu)秀中小企業(yè) ， 尤其是那些在各自的市場領(lǐng)域里面居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè) 。 簡單的說 ， 它們的目標(biāo)就是要做 “ 小池塘里的大魚 ” ? 集中一切資源 、 時(shí)間和精力來耕耘一個(gè)狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司 ， 而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價(jià)格競爭的地位 ， 可以長期保有較高的利潤率 。 ? 該戰(zhàn)略是 — 個(gè)非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略 二、縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化與資源外取 —— 兩種完全相反的選擇 任何產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)都涉及到相當(dāng)多的活動 。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)推行“縱向一體化”的目的 ? 加強(qiáng)企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動； ? 增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動階段的利潤。 因?yàn)闀p失規(guī)模經(jīng)濟(jì) ， 內(nèi)部供應(yīng)商的生產(chǎn)能力會過剩 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價(jià) (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) (2)承擔(dān)喪失市場時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機(jī)構(gòu)指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。 ? 虛擬經(jīng)營 三、多元化戰(zhàn)略 ? 70年代興盛 又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ， 最初是由著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在 20世紀(jì) 50年代提出來的 ， 70年代曾風(fēng)靡一時(shí) ， 各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略 。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達(dá) SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 003年家電造車聲勢浩大之時(shí)非常盛行一句話：“ 傻子都知道造車 ” ， 當(dāng)時(shí)誰都認(rèn)為造車賺大錢 ， 誰都希望借造車大賺一把 。 該公司 07年虧損 ， 08年 1至 6月再度虧損 ，由此不得不黯然謝幕 ， 春蘭宣布退出其堅(jiān)守 11年的汽車行業(yè) 。 首鋼經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運(yùn)、金融、機(jī)械等行業(yè)。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)。 多角化的內(nèi)部誘因 （ 2） 目標(biāo)遠(yuǎn)大 現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 挑戰(zhàn)自我 ， 二次創(chuàng)業(yè) 多角化的個(gè)人動機(jī) ? 個(gè)人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而上升 ? 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的成就感 ? 個(gè)人對企業(yè)的控制力 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益 (1)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì) (2)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) (3)增強(qiáng)競爭力 20世紀(jì) 90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 (4)加劇人才缺口 （ 5） 增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強(qiáng)度 （ 6）定位不明顯，認(rèn)知迷失 多角化的風(fēng)險(xiǎn)：比想象的要糟 案例 充分利用資源 ？ 寶潔 ， 營銷大師 ， 1981年推廣一種桔汁 ， 92年停止 ， 2億美元安葬費(fèi) 春都的多元化 1987年 8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。 春都的多元化 多元化戰(zhàn)略的一個(gè)主要的目的是為了加強(qiáng)企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力。在 1950年， 《 財(cái)富 》 雜志所列的美國500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個(gè)比例增加到 63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司的比例下降到 37%。 有人把美國 80年代興起的 “ 歸核化 ” 浪潮作為論據(jù) ， 來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個(gè)觀點(diǎn) 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) 學(xué) GE走多元化道路是可以走通的 ， 但前提是真正懂得 GE多元化道路背后的真正支撐點(diǎn) ，否則還是去學(xué)諾基亞 ， 老老實(shí)實(shí)走專業(yè)化道路 。譬如，GE遵守 GE GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。 多元化經(jīng)營的成功率與各 “ 元 ” 之間在技術(shù) 、生產(chǎn) 、 銷售 、 采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān) 。 (二 )利弊兼收之后，回歸主業(yè) 百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個(gè)百分點(diǎn)，是 20年來差距最大的一次。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。 ? 優(yōu)點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)小 積累學(xué)習(xí)能力 ? 缺點(diǎn) 發(fā)展緩慢，可能錯(cuò)過發(fā)展機(jī)遇 二、購并 （一）購并的方式、類型 購并的概念： 一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán) ， 從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的 。 指處于不同產(chǎn)業(yè)部門 、 不同市場 ， 且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 17日星期五 10時(shí) 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 (2)降低市場進(jìn)入壁壘。 指處于相同行業(yè) 、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購 。 百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大和被重視而遭到不斷削弱?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當(dāng)勞平均每天新開 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。 百事可樂的主業(yè)回歸 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。 答案是 GE精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán) 、 以一季度為一個(gè)小單元的“ 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ” ， 這一系統(tǒng)有兩大功能：第一 ， 它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng) ， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；第二 ， 它是一個(gè)開放的制度化平臺 ， 來自 GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo) 、 執(zhí)行經(jīng)理和員工 ， 都會在這樣一個(gè)制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況 ， 對比差距 、 交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施 。 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化 、 服務(wù)轉(zhuǎn)型 、 六西格瑪和電子商務(wù) ， 沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的 。要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機(jī)制。 （四） 企業(yè)多元化經(jīng)營實(shí)踐 然而 20世紀(jì) 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭