【正文】 是賣掉其資產(chǎn)或終止整個企業(yè)的運行（ 終止企業(yè)的存在 ） 。戰(zhàn)略核心是通過緊縮擺脫困境。 ? 表現(xiàn)：企業(yè)的經(jīng)營方向、產(chǎn)品、市場領域、產(chǎn)銷規(guī)模、市場地位都大致不變或增長幅度較?。ɑ驕p少）。 ? 表現(xiàn)：更高的銷售額 、 更多的雇員和更大的市場份額 。 在企業(yè)經(jīng)營充滿了問題 ， 但還不是很嚴重的情況下 ， 采用這種戰(zhàn)略是適宜的 。 （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進老產(chǎn)品的辦法，擴大產(chǎn)品在老市場上的銷售量。 后來西蒙發(fā)現(xiàn)：德國出口最堅強的支柱在于德國的優(yōu)秀中小企業(yè) ， 尤其是那些在各自的市場領域里面居于世界領先地位的中小企業(yè) 。 簡單的說 ， 它們的目標就是要做 “ 小池塘里的大魚 ” ? 集中一切資源 、 時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司 ， 而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價格競爭的地位 ， 可以長期保有較高的利潤率 。 ? 該戰(zhàn)略是 — 個非常重要的企業(yè)成長戰(zhàn)略 二、縱向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化與資源外取 —— 兩種完全相反的選擇 任何產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)都涉及到相當多的活動 。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風險 企業(yè)推行“縱向一體化”的目的 ? 加強企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動； ? 增加各個業(yè)務活動階段的利潤。 因為會損失規(guī)模經(jīng)濟 ， 內部供應商的生產(chǎn)能力會過剩 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (1)增加企業(yè)投資負擔 (2)承擔喪失市場時機的風險 (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機構指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。 ? 虛擬經(jīng)營 三、多元化戰(zhàn)略 ? 70年代興盛 又叫多元化經(jīng)營或多角化經(jīng)營 ， 最初是由著名戰(zhàn)略學家安索夫在 20世紀 50年代提出來的 ， 70年代曾風靡一時 ， 各國企業(yè)都爭先恐后地采用這一戰(zhàn)略 。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達 SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“ 傻子都知道造車 ” ， 當時誰都認為造車賺大錢 ， 誰都希望借造車大賺一把 。 該公司 07年虧損 ， 08年 1至 6月再度虧損 ，由此不得不黯然謝幕 ， 春蘭宣布退出其堅守 11年的汽車行業(yè) 。 首鋼經(jīng)營范圍涉及鋼鐵、電子、船運、金融、機械等行業(yè)。接著，以米勒啤酒為基礎。 多角化的內部誘因 （ 2） 目標遠大 現(xiàn)有經(jīng)營模式不足以實現(xiàn)目標 挑戰(zhàn)自我 ， 二次創(chuàng)業(yè) 多角化的個人動機 ? 個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升 ? 企業(yè)高層領導個人的成就感 ? 個人對企業(yè)的控制力 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益 (1)實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 (2)分散經(jīng)營風險 (3)增強競爭力 20世紀 90年代初百事的產(chǎn)品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 (4)加劇人才缺口 （ 5） 增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強度 （ 6）定位不明顯，認知迷失 多角化的風險：比想象的要糟 案例 充分利用資源 ？ 寶潔 ， 營銷大師 ， 1981年推廣一種桔汁 ， 92年停止 ， 2億美元安葬費 春都的多元化 1987年 8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。 春都的多元化 多元化戰(zhàn)略的一個主要的目的是為了加強企業(yè)的核心能力，從而提高企業(yè)的核心競爭力。在 1950年， 《 財富 》 雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應的單一或主導產(chǎn)業(yè)公司的比例下降到 37%。 有人把美國 80年代興起的 “ 歸核化 ” 浪潮作為論據(jù) ， 來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗 學 GE走多元化道路是可以走通的 ， 但前提是真正懂得 GE多元化道路背后的真正支撐點 ，否則還是去學諾基亞 ， 老老實實走專業(yè)化道路 。譬如，GE遵守 GE GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴的公司之一。 多元化經(jīng)營的成功率與各 “ 元 ” 之間在技術 、生產(chǎn) 、 銷售 、 采購等要素上的相關性正相關 。 (二 )利弊兼收之后，回歸主業(yè) 百事的飲料在 1996年美國市場的占有率落后于可口可樂 11個百分點，是 20年來差距最大的一次。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結與實力強大的瓶裝廠構成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。 ? 優(yōu)點 風險小 積累學習能力 ? 缺點 發(fā)展緩慢，可能錯過發(fā)展機遇 二、購并 （一）購并的方式、類型 購并的概念： 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權 ， 從而達到控制和影響被購并企業(yè)的目的 。 指處于不同產(chǎn)業(yè)部門 、 不同市場 ， 且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 17日星期五 10時 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 (2)降低市場進入壁壘。 指處于相同行業(yè) 、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購 。 百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結構發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務 —— 可樂制造只占總業(yè)務量的 35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨著快餐業(yè)務的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開 10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。 百事可樂的主業(yè)回歸 20世紀 70年代至 80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務擴張的高潮時期。 答案是 GE精心構造了以一年為一個循環(huán) 、 以一季度為一個小單元的“ 業(yè)務管理系統(tǒng) ” ， 這一系統(tǒng)有兩大功能：第一 ， 它構造了一個嚴密而有效的實施系統(tǒng) ， 保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措都可以轉化為實際行動；第二 ， 它是一個開放的制度化平臺 ， 來自 GE和各個業(yè)務集團的高層領導 、 執(zhí)行經(jīng)理和員工 ， 都會在這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況 ， 對比差距 、 交流和分享成功的經(jīng)驗和措施 。 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化 、 服務轉型 、 六西格瑪和電子商務 ， 沒有一個是與具體的業(yè)務有關的 。要選擇一個恰當?shù)臅r機和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內部有效控制和協(xié)調機制。 （四） 企業(yè)多元化經(jīng)營實踐 然而 20世紀 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭