【正文】 居世界第一 。 對于多數(shù)隱形冠軍公司來說 ， 至少到目前為止 ， 它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場 ， 專心做自己最擅長的事情 ， 力圖在一個具體的產品或者業(yè)務上形成自己絕對的競爭優(yōu)勢 。 ? 格力離心式大型中央空調進駐華潤萬家 二、縱向一體化戰(zhàn)略 ? 也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨立 進行的、相互連續(xù)的經濟活動組合起來成為一個整體。 他們自營礦山或自建電廠 、 耐火材料廠 、 包裝材料廠等 ，用自產鋼材加工成門窗 、 家具等再出售 。 但是 ， 這位經理剛剛確定另外一家外部的投標人 ， 內部供應商就跑到公司總部解釋 ， 這項零部件業(yè)務的損失 ， 會造成已經供應給其它 GM產品的類似零部件的成本上升 。但是在 90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。 ? 企業(yè)網絡：小企業(yè)之間的合作關系 。 在隨之而來的更加嚴厲的質疑聲中 ， 許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退 ， 004年 8月波導率先放棄汽車生產 ， 此前波導與南汽合資 ， 在無錫設立南汽無錫汽車廠 ， 利用南汽的原有資源生產小型轎車 。在上世紀 90年代初 ， 家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產品經營范圍 ， 而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少 ， 這種多元化投資則越來越活躍 ， 也越來越與主業(yè)無關 。 截至 2023年6月底 ， 春蘭汽車負債總額已達 。 柯達照相器材公司除生產照相器材外 ， 還兼營醫(yī)療設備 、 錄像器材 、 動物飼料 、 抗衰老產品等 。 菲利普 ?莫里斯公司 1959年，菲利普 ?莫里斯公司用 購了米勒啤酒公司。或充分利用資源，或充分利用現(xiàn)有的營銷能力和渠道，或充分利用現(xiàn)有的生產能力，或充分利用現(xiàn)有的顧客基礎等等。 ? 顧客認識企業(yè)新領域的成本加大。 在海爾這樣管理水平比較高和人力資源、資本比較雄厚的企業(yè)尚且如此，更何況是春都呢？非相關多元化實施的關鍵是企業(yè)打算進入的市場是否有良好的前景，是否有進入這個新市場所需要的人才、管理和資金實力。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務走向一定程度的多元化經營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。以中日企業(yè)比較為例 ， 中國主要產業(yè)的平均多元化率為 %， 而日本為 %。國內大部分在學 GE走多元化道路的公司，并不真正懂得 GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化?！倍嘣墓颈仨殦碛杏袕妱菽哿涂刂屏Φ钠髽I(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。 ? 多元化的程度應與公司資源相匹配 多元化經營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關 。 百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。據統(tǒng)計， 1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48％，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 20世紀 80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。 第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式 一 、 內部發(fā)展 依靠自身的人力 、 物力 、 財力實現(xiàn)發(fā)展 。 （一）購并的方式、類型 (3)混合并購 。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , March 17, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 10時 41分 44秒 下午 10時 41分 22:41: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 10時 41分 :41March 17, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1知人者智，自知者明。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時 41分 44秒 22:41: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 (3)促進企業(yè)的跨國發(fā)展。 這種并購實質上是資本在同一產業(yè)和部門內的集中 。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領導下百事向主業(yè)回歸。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經驗 GE自豪地在年報中說：因為 GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán) (即第一年 )就能在財務上獲得很好的效果。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經驗 ? 第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個強調組織學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張。 建立與多元化相適應的管理體制 ? 多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關鍵在于企業(yè)對其內部多個事業(yè)領域的管理能力，即用新的管理方法和新的組織結構來適應更復雜的管理。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。在消費者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了，模糊了。 涉及食品 、 建筑 、 醫(yī)藥 、高科技等行業(yè) 。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多樣化戰(zhàn)略的成本和風險 (1)分散企業(yè)資源。并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。 外部誘因 （ 1） 市場容量 — 飽和 /有限 ? 供需平衡 ， 再擴大生產風險較大 ? 產品 /產業(yè)生命周期 ， 趕快充分利用未盡用的資源 ， 分攤成本 ? 逃離衰退產業(yè) ， 利用新領域蘊含的商機 五糧液大步流星邁向多元化 五糧液旗下的普仕互美日化有限公司宣布，將推出“互美”、“絲姿”兩個洗護品牌，并著手全面進軍中國日化市場。 投入一個億 ， 經歷 300天 ， 虧損上千萬 ……以上這些數(shù)據就是波導與汽車業(yè)親密接觸后留下的 ， 成功與失敗 ， 大家爭論不下 ， 但是有一點是肯定的 ， 做慣手機的波導做別的業(yè)務 ， 還不是那么熟練 。 陶建幸認為 ， 歐美一些大的家電企業(yè)做大后 ， 最終逃不過兩個結果 ， 要么滅亡 ， 要么慘淡經營 ， 如今像 GE等家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展 。 “ 更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失 。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍星等。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (4)在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 (5)增大企業(yè)的行業(yè)風險 縱向一體化的成功條件 ? 擁有核心能力和主導產品 ? 能形成足夠的規(guī)模 ? 資源不過分分散 ? 確保內部效率，應適度引入市場化機制 資源外取 ? 鑒于縱向一體化的種種弊端，從 80年代后期開始，國際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經營模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產品方向和市場。這個觀念成為 80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進行調整的基礎。 縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售 。 ? 企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一 案例：日本與瑞士的手表業(yè) 縱向一體化的含義與形式 ? 前向一體化 （ 與產品流向相同 ） 是指一個企業(yè)通過興辦或購入一個或若干個企業(yè)而進入其產品銷售行業(yè) 。 格力中央空調奪取家樂福大單 (2023427) ? 憑借專業(yè)的品質和領先的技術優(yōu)勢 ， 格力中央空調在歐洲第一大 、 全球第二大零售商 —— 家樂福集團的中國大陸中央空調招標項目中成功中標 。比如全球最大的卷煙機械供應商豪尼公司 (Hauni)、全球最大熱帶魚飼料公司德彩(Tetra)…… 他給它們起了一個綽號，叫做 “ 隱形冠軍 ” 。 ?風險 將所有的資源與能力集中于單一領域，企業(yè)經營缺乏靈活性，市場風險大。 4． 清算戰(zhàn)略