【正文】 居世界第一 。 對(duì)于多數(shù)隱形冠軍公司來說 ， 至少到目前為止 ， 它們的選擇都是聚焦于狹窄的市場(chǎng) ， 專心做自己最擅長(zhǎng)的事情 ， 力圖在一個(gè)具體的產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)上形成自己絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 ? 格力離心式大型中央空調(diào)進(jìn)駐華潤(rùn)萬家 二、縱向一體化戰(zhàn)略 ? 也稱為垂直一體化，指企業(yè)將原來可獨(dú)立 進(jìn)行的、相互連續(xù)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組合起來成為一個(gè)整體。 他們自營(yíng)礦山或自建電廠 、 耐火材料廠 、 包裝材料廠等 ，用自產(chǎn)鋼材加工成門窗 、 家具等再出售 。 但是 ， 這位經(jīng)理剛剛確定另外一家外部的投標(biāo)人 ， 內(nèi)部供應(yīng)商就跑到公司總部解釋 ， 這項(xiàng)零部件業(yè)務(wù)的損失 ， 會(huì)造成已經(jīng)供應(yīng)給其它 GM產(chǎn)品的類似零部件的成本上升 。但是在 90年代科技迅速發(fā)展、世界競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢(shì)下，“縱向一體化”模式則暴露出種種缺陷。 ? 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系 。 在隨之而來的更加嚴(yán)厲的質(zhì)疑聲中 ， 許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退 ， 004年 8月波導(dǎo)率先放棄汽車生產(chǎn) ， 此前波導(dǎo)與南汽合資 ， 在無錫設(shè)立南汽無錫汽車廠 ， 利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車 。在上世紀(jì) 90年代初 ， 家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍 ， 而隨著家電主業(yè)的利潤(rùn)越來越少 ， 這種多元化投資則越來越活躍 ， 也越來越與主業(yè)無關(guān) 。 截至 2023年6月底 ， 春蘭汽車負(fù)債總額已達(dá) 。 柯達(dá)照相器材公司除生產(chǎn)照相器材外 ， 還兼營(yíng)醫(yī)療設(shè)備 、 錄像器材 、 動(dòng)物飼料 、 抗衰老產(chǎn)品等 。 菲利普 ?莫里斯公司 1959年，菲利普 ?莫里斯公司用 購(gòu)了米勒啤酒公司?；虺浞掷觅Y源，或充分利用現(xiàn)有的營(yíng)銷能力和渠道，或充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，或充分利用現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)等等。 ? 顧客認(rèn)識(shí)企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大。 在海爾這樣管理水平比較高和人力資源、資本比較雄厚的企業(yè)尚且如此，更何況是春都呢？非相關(guān)多元化實(shí)施的關(guān)鍵是企業(yè)打算進(jìn)入的市場(chǎng)是否有良好的前景，是否有進(jìn)入這個(gè)新市場(chǎng)所需要的人才、管理和資金實(shí)力。世界上許多著名大公司的成長(zhǎng)史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營(yíng)的歷史，富有實(shí)力的跨國(guó)公司通常也是跨國(guó)多元化公司。以中日企業(yè)比較為例 ， 中國(guó)主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為 %， 而日本為 %。國(guó)內(nèi)大部分在學(xué) GE走多元化道路的公司，并不真正懂得 GE多元化道路成功的“真正原因”，只是看到了多元化的好處，而并不真正懂得多元化?！倍嘣墓颈仨殦碛杏袕?qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。 ? 多元化的程度應(yīng)與公司資源相匹配 多元化經(jīng)營(yíng)的成功率與企業(yè)進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān) 。 百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例 。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1994年快餐店占用資金量達(dá)到整個(gè)集團(tuán)的48％，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。 20世紀(jì) 80年代晚期，可口可樂發(fā)動(dòng)極富侵略性的廣告運(yùn)動(dòng)，勸說餐館經(jīng)營(yíng)者拒絕購(gòu)買百事可樂，因?yàn)檫@樣做實(shí)際上間接幫助了自己最強(qiáng)大的餐館業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者之一。 第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式 一 、 內(nèi)部發(fā)展 依靠自身的人力 、 物力 、 財(cái)力實(shí)現(xiàn)發(fā)展 。 （一）購(gòu)并的方式、類型 (3)混合并購(gòu) 。 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 17, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 10時(shí) 41分 44秒 下午 10時(shí) 41分 22:41: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 10時(shí) 41分 :41March 17, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1知人者智，自知者明。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時(shí) 41分 44秒 22:41: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 (3)促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展。 這種并購(gòu)實(shí)質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中 。而可口可樂與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。百事的市場(chǎng)地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。它們通過大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) GE自豪地在年報(bào)中說：因?yàn)?GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán) (即第一年 )就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) ? 第二，多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。 建立與多元化相適應(yīng)的管理體制 ? 多樣化戰(zhàn)略與一體化戰(zhàn)略能否成功的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)其內(nèi)部多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域的管理能力，即用新的管理方法和新的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)更復(fù)雜的管理。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。在消費(fèi)者心目中培育起的品牌形象也就越越來越泛化了，模糊了。 涉及食品 、 建筑 、 醫(yī)藥 、高科技等行業(yè) 。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 多樣化戰(zhàn)略的成本和風(fēng)險(xiǎn) (1)分散企業(yè)資源。并把原來含咖啡因的飲料改為無咖啡因飲料，隨后又發(fā)展了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。 外部誘因 （ 1） 市場(chǎng)容量 — 飽和 /有限 ? 供需平衡 ， 再擴(kuò)大生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大 ? 產(chǎn)品 /產(chǎn)業(yè)生命周期 ， 趕快充分利用未盡用的資源 ， 分?jǐn)偝杀? ? 逃離衰退產(chǎn)業(yè) ， 利用新領(lǐng)域蘊(yùn)含的商機(jī) 五糧液大步流星邁向多元化 五糧液旗下的普仕互美日化有限公司宣布，將推出“互美”、“絲姿”兩個(gè)洗護(hù)品牌，并著手全面進(jìn)軍中國(guó)日化市場(chǎng)。 投入一個(gè)億 ， 經(jīng)歷 300天 ， 虧損上千萬 ……以上這些數(shù)據(jù)就是波導(dǎo)與汽車業(yè)親密接觸后留下的 ， 成功與失敗 ， 大家爭(zhēng)論不下 ， 但是有一點(diǎn)是肯定的 ， 做慣手機(jī)的波導(dǎo)做別的業(yè)務(wù) ， 還不是那么熟練 。 陶建幸認(rèn)為 ， 歐美一些大的家電企業(yè)做大后 ， 最終逃不過兩個(gè)結(jié)果 ， 要么滅亡 ， 要么慘淡經(jīng)營(yíng) ， 如今像 GE等家電企業(yè)都在向多元化方向發(fā)展 。 “ 更深層的原因根本在于戰(zhàn)略缺失 。這份名單包括：海爾、ＴＣＬ、美的、聯(lián)想、春蘭、創(chuàng)維、五糧液、藍(lán)星等。 縱向一體化戰(zhàn)略的評(píng)價(jià) (4)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 (5)增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化的成功條件 ? 擁有核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)品 ? 能形成足夠的規(guī)模 ? 資源不過分分散 ? 確保內(nèi)部效率，應(yīng)適度引入市場(chǎng)化機(jī)制 資源外取 ? 鑒于縱向一體化的種種弊端，從 80年代后期開始，國(guó)際上越來越多的企業(yè)放棄了這種經(jīng)營(yíng)模式，隨之的是“水平集成思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，企業(yè)只抓最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。這個(gè)觀念成為 80年代以來一些大型縱向一體化企業(yè)進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)。 縱向一體化意味著通過固定的關(guān)系來進(jìn)行購(gòu)買與銷售 。 ? 企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一 案例：日本與瑞士的手表業(yè) 縱向一體化的含義與形式 ? 前向一體化 （ 與產(chǎn)品流向相同 ） 是指一個(gè)企業(yè)通過興辦或購(gòu)入一個(gè)或若干個(gè)企業(yè)而進(jìn)入其產(chǎn)品銷售行業(yè) 。 格力中央空調(diào)奪取家樂福大單 (2023427) ? 憑借專業(yè)的品質(zhì)和領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) ， 格力中央空調(diào)在歐洲第一大 、 全球第二大零售商 —— 家樂福集團(tuán)的中國(guó)大陸中央空調(diào)招標(biāo)項(xiàng)目中成功中標(biāo) 。比如全球最大的卷煙機(jī)械供應(yīng)商豪尼公司 (Hauni)、全球最大熱帶魚飼料公司德彩(Tetra)…… 他給它們起了一個(gè)綽號(hào)，叫做 “ 隱形冠軍 ” 。 ?風(fēng)險(xiǎn) 將所有的資源與能力集中于單一領(lǐng)域，企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏靈活性，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。 4． 清算戰(zhàn)略