【正文】 電腦等行業(yè)也并不是很成功的。 （四） 企業(yè)元樣化經(jīng)營實踐 多元化戰(zhàn)略是 20世紀(jì) 60年代風(fēng)靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。 事實上 ， 目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高 ，而是過低 ， 這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果 。 公正地看，多元化和專業(yè)化都有成功的可能： GE和諾基亞都是世界上最優(yōu)秀的公司， GE的道路是多元化，諾基亞的道路是專業(yè)化，而且是從多元化最后轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化。譬如 GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型， GE公司在80年代設(shè)定的遠景是：“我們要在從事的每一個行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強勢，又具有小公司的敏捷。 ? “大數(shù)法則” （五） 企業(yè)多元化經(jīng)營的成功法則 多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān) 。從 90年代開始 ， 許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù) ， 回歸主業(yè) ?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。 其實質(zhì)是通過并購 ， 實現(xiàn)縱向一體化 。 , March 17, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 下午 10時 41分 44秒 下午 10時 41分 22:41: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 17日星期五 10時 41分 44秒 22:41:4417 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時 41分 44秒 22:41: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 2023年 3月 17日星期五 下午 10時 41分 44秒 22:41: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 10時 41分 :41March 17, 2023 1行動出成果，工作出財富。 (二）購并的動因 實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 加強對市場的控制能力 獲取價值被低估的公司 避稅 （三）購并存在的缺點 收購成本太高 不必要的附屬業(yè)務(wù) 整合困難 負(fù)債過大或過度 過度多元化 經(jīng)理過分關(guān)注購并業(yè)務(wù) (四 )企業(yè)并購應(yīng)注意的問題 (1)在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司 (2)并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細(xì)審查 (3)合理估計自身的實力 (4)并購后對目標(biāo)企業(yè)進行迅速有效的整合 三、合資經(jīng)營 戰(zhàn)略組合 較大型的企業(yè)，擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，可能分布在不同的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)群中，外界環(huán)境和資源條件不完全相同，需采用混合型戰(zhàn)略。 (2)縱向并購 。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。例如 1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負(fù)效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。 什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ﹖ 如果把一個公司看作為一部機器 ， 把公司的所有業(yè)務(wù)流程用 112月時間來編排 ， 每個月應(yīng)該做些什么 ， 到哪個月應(yīng)該達到什么效果 ， 取得多少成績 ， 這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) 。譬如， GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動力。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗 幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力 ， 而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關(guān) 。 從 20世紀(jì) 70年代后期開始，特別是在 80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從 1981年到 1987年，幾乎 50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到 1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占 53%。一個喪失了核心能力的企業(yè)，在市場上就不會再有競爭力，所以春都即使在其原來的主業(yè)經(jīng)營上，也是節(jié)節(jié)敗退，最終從市場上消失了。 正是春都的這種多元化戰(zhàn)略使其走向了沒落。 (2)加大管理難度。 外部誘因 （ 2） 高度的市場集中度 ? 少數(shù)企業(yè)具有絕對優(yōu)勢 其他企業(yè)面臨較大的成長阻力 可能同時都開展多樣化經(jīng)營 （ 3） 市場需求的多樣性和不確定性 ? 單一市場風(fēng)險較大 ， 多樣性則提供了機會 ? 減少經(jīng)營風(fēng)險 (二）采用多樣化的動機 （ 4） 擺脫反托拉斯法 /反壟斷法的約束 防止過度的產(chǎn)業(yè)集中 ? 企業(yè)則被迫改變成長方向 多角化的內(nèi)部誘因 （ 1） 充分利用剩余資源 /核心能力 ， 獲取范圍經(jīng)濟 ， 進一步擴展能力和優(yōu)勢地位 范圍經(jīng)濟是指由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性 (聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)成本之和 )。這是中國白酒行業(yè)“老大” —— 五糧液集團繼進入制藥、酒精、果酒、塑膠加工、模具制造、印務(wù)、電子器材、運輸、外貿(mào)、汽車等市場后，多元化經(jīng)營的又一新嘗試。 （一）多 元 化戰(zhàn)略的含義 、分類 含義 產(chǎn)品 /業(yè)務(wù)涉及多個領(lǐng)域 ? 是指企業(yè)同時生產(chǎn)和提供兩種或兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 因此 ， 春蘭 “ 相中 ” 了汽車 ， 并于當(dāng)年斥 資收購了南京東風(fēng)汽車公司 ， 組建了春蘭汽車 。 ” 家電業(yè)著名專家羅清啟分析說 ， “ 我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人 ， 什么好賣就賣什么 ， 而缺乏長遠的戰(zhàn)略 。 謹(jǐn)慎面對企業(yè)多元化戰(zhàn)略 2023年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。 ? 如 1991年 12月 IBM重組 。 內(nèi)部交易減弱激勵 。 1995年 7月 ， 美國迪斯尼公司宣布以 190億美元并購美國廣播公司 （ ABC） 的母公司 ， 成為當(dāng)時全球最大的娛樂公司 。 格力電器與家樂福中國總部正式簽定協(xié)議 ， 2023年初至 2023年 4月期間 ， 家樂福在中國大陸新開張的所有門店 ， 其辦公區(qū)將全部采用格力中央空調(diào) 。 尋覓中國版的 “ 隱形冠軍 ” ： ? 以市場占有率衡量 ， 它們至少是中國市場的老大或者老二； ? 年銷售額一般不超過 10億元人民幣； ? 公眾知名度比較低； ? 民營企業(yè)為主 在隨后兩年多的時間里，通過各種可能的信息渠道，學(xué)者們找到了大約 100家這樣的公司：明珠星，全球最大的石英鐘制造企業(yè)；飛鷹，全球最大的專業(yè)賽艇生產(chǎn)商；珠江鋼琴，全球最大的鋼琴生產(chǎn)企業(yè)；圣雅倫，全球第三、中國第一的美妝工具制造商；德生，全球最大的收音機生產(chǎn)企業(yè)之一，樂美文具，中國最大的中性筆生產(chǎn)商； 亞太電效，中國節(jié)電產(chǎn)品和服務(wù)市場的開創(chuàng)者，最大的供應(yīng)商；金風(fēng)，中國最大的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商 …… 所有這些企業(yè)，都是市場地位非常強大的公司，是踏踏實實 “ 能賺錢 ” 的公司，而且相對于中國民營經(jīng)濟的歷史來講，也是相當(dāng)長命的公司。 例如：一旦行業(yè)前景變差或者環(huán)境惡化，企業(yè)所擁有的單一優(yōu)勢喪失，就有可能陷入毫無退路的困境。 企業(yè)在確實無救情況下才采取的一種戰(zhàn)略 。 是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，其目的是“以退為進”，是“退一步，進兩步”的緩兵之計。 ? 特征：不改變現(xiàn)有的經(jīng)營范圍和規(guī)模，戰(zhàn)略核心是提高現(xiàn)有條件下的經(jīng)濟效益。 戰(zhàn)略核心是通過企業(yè)的競爭優(yōu)勢謀求企業(yè)的發(fā)展壯大 。 二、調(diào)整戰(zhàn)略 ? 指企業(yè)經(jīng)營由危機狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略 ， 其重點是改善經(jīng)營效益 。 （ 2） 市場開發(fā)戰(zhàn)略 指用老產(chǎn)品去開辟新市場的戰(zhàn)略 。西蒙遇到這樣一個課題：為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟總量不過美國的 1／ 4， 但前者的出口卻連續(xù)多年高