【正文】 22:41:4422:41:4422:413/17/2023 10:41:44 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 22:41:4422:41:4422:41Friday, March 17, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 購并的方式： 合并 、 重組 、 控股 、 收購或兼并 （一）購并的方式、類型 購并的類型：從行業(yè)角度劃分 (1)橫向并購 。 百事主業(yè)回歸的原因分析 (2)管理能力。 企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進(jìn)入 。 Ｇ E多元化成功的戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)： ? 擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ? 強(qiáng)調(diào)適應(yīng)變革的核心競爭力 ? 競爭性的遠(yuǎn)景與極高道德要求的文化 ? 最基本的是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) GE多元化成功的幾個原因： ? 第一 ， 多元化公司必須擁有一個超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略 ， 從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制 ， 避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心 。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。從此，春都引領(lǐng)中國火腿腸產(chǎn)業(yè)從無到有，市場占有率曾經(jīng)一度高達(dá) 70%，資產(chǎn)達(dá)到 29億元。又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣就使菲利普公司的銷售量和利潤都大幅上升。 波導(dǎo)：車來車往的多元化 寧波波導(dǎo)股份有限公司剛從汽車業(yè)撤出 ，波導(dǎo)又看上了平板電視 。 接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯 。 他們指出 ， 正是由于通用汽車公司的頑固做法 ， 不得不經(jīng)受著多方面競爭的壓力 。 ? 在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，采用“縱向一體化”戰(zhàn)略是有效的。 格力電器實(shí)現(xiàn) 2023年“開門紅” (202304) ? 一季度銷售勁增 % 在 2023年銷量突破 1000萬臺 、 銷售額突破 182億元 、 順利實(shí)現(xiàn) “ 世界冠軍 ” 目標(biāo)的基礎(chǔ)上 ， 空調(diào)巨頭 —— 珠海格力電器股份有限公司 2023年一開局又實(shí)現(xiàn)了“ 開門紅 ” 。 一、規(guī)模增長戰(zhàn)略 好處： —— 規(guī)模經(jīng)濟(jì) —— 將時間 、 精力 、 資源等集中到企業(yè)的關(guān)鍵產(chǎn)品上 ， 提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 ? 按照進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域不同 ， 分為規(guī)模增長戰(zhàn)略 、 多元化戰(zhàn)略 、 縱向一體化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略 。 三、防御戰(zhàn)略 （一）含義 ? 企業(yè)減小經(jīng)營規(guī)?；蚨嘣?jīng)營范圍。 因產(chǎn)品品種少 ， 有可能加大生產(chǎn)批量 ，贏得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 ， 獲得低成本優(yōu)勢 ， 或者在產(chǎn)品質(zhì)量 、 性能 、服務(wù)上狠下功夫 ， 形成自己的特色 ， 獲得差別化優(yōu)勢 。 ? ? 4月 26日，格力電器公布了 2023年第一季度報告，報告顯示，今年 1至 3月，公司通過不斷提高管理水平、加強(qiáng)自主創(chuàng)新能力、提高產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量水平，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、完善營銷網(wǎng)絡(luò)、大力開拓國際市場等多種措施克服了銅、鋁等原材料價格上漲、行業(yè)競爭加劇等困難，出口和商用空調(diào)高速增長，國內(nèi)家用空調(diào)保持穩(wěn)定增長，實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 ，較上年同期增長 %，實(shí)現(xiàn)凈利潤 ，較上年同期增長 %，總體經(jīng)營情況延續(xù)了穩(wěn)定快速增長的良好局面 ,取得了良好的效益。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險 縱向一體化的戰(zhàn)略 風(fēng)險： （ 1） 弱化激勵效應(yīng) ,降低企業(yè)運(yùn)作的效率 。 通用汽車公司因?yàn)樯a(chǎn)汽車零部件而耗去的勞動費(fèi)用高于其他兩個公司 ， 每生產(chǎn)一個動力系統(tǒng) ， 它比福特公司多付出 440美元 ， 而比克萊斯勒公司多 600美元 ， 在市場競爭中始終處于劣勢 。 從表面上看 ， 造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多 ， 一部分人認(rèn)為正是因?yàn)檐囀械兔?、 原材料價格上漲 、 宏觀調(diào)控帶來的銀根緊縮以及汽車產(chǎn)業(yè)新政策。 看來 ， 波導(dǎo)擁有的是一顆追求刺激的心 。 1978年，菲利普公司又購買了七喜飲料公司。 春都在經(jīng)過幾年迅速的發(fā)展以后 ， 于 1998年開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略 ， 先后兼并了洛陽食品公司等 11家企業(yè) ， 全資收購了鄭州群康制藥廠等6家企業(yè) ， 與此同時先后對河南思達(dá)科技等 24家企業(yè)參股或控股 。 （四） 企業(yè)多元化經(jīng)營實(shí)踐 然而 20世紀(jì) 80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。 GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化 、 服務(wù)轉(zhuǎn)型 、 六西格瑪和電子商務(wù) ， 沒有一個是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的 。 百事可樂的主業(yè)回歸 20世紀(jì) 70年代至 80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時期?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。 指處于相同行業(yè) 、 生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購 。 :41:4422:41:44March 17, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 , March 17, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :41:4422:41Mar2317Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 ? 優(yōu)點(diǎn) 風(fēng)險小 積累學(xué)習(xí)能力 ? 缺點(diǎn) 發(fā)展緩慢，可能錯過發(fā)展機(jī)遇 二、購并 （一）購并的方式、類型 購并的概念： 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán) ， 從而達(dá)到控制和影響被購并企業(yè)的目的 。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進(jìn)行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實(shí)力強(qiáng)大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機(jī)系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當(dāng)勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。 多元化經(jīng)營的成功率與各 “ 元 ” 之間在技術(shù) 、生產(chǎn) 、 銷售 、 采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān) 。 Ｇ E多元化戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn) 學(xué) GE走多元化道路是可以走通的 ， 但前提是真正懂得 GE多元化道路背后的真正支撐點(diǎn) ，否則還是去學(xué)諾基亞 ， 老老實(shí)實(shí)走專業(yè)化道路 。在 1950年， 《 財富 》 雜志所列的美國500強(qiáng)工業(yè)企業(yè)中，只有 %企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的 25%，到 1974年，這個比例增加到 63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司的比例下降到 37%。 （三）多 元 化戰(zhàn)略的利益和成本 (4)加劇人才缺口 （ 5） 增大競爭對手的數(shù)量和攻擊強(qiáng)度 （ 6）定位不明顯，認(rèn)知迷失 多角化的風(fēng)險：比想象的要糟 案例 充分利用資源 ？ 寶潔 ， 營銷大師 ， 1981年推廣一種桔汁 ， 92年停止 ， 2億美元安葬費(fèi) 春都的多元化 1987年 8月，第一根命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生。接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)。 該公司 07年虧損 ， 08年 1至 6月再度虧損 ，由此不得不黯然謝幕 ， 春蘭宣布退出其堅守 11年的汽車行業(yè) 。 005年初 ， 夏新電子也退出汽車業(yè) ， 此前其與南汽在南京組建合資企業(yè) ， 接手南京君達(dá) SUV制造廠 ，但夏新一直沒有投入資金 。 縱向一體化戰(zhàn)略的評價 (1)增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) (2)承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險 (3)迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 案例分析 1996年 ， 某顧問機(jī)構(gòu)指出 ， 通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放 ， 為它自己的公司生產(chǎn) 70%的零部件 ， 而福特公司只有 50%， 克萊斯勒只有 30%。 縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險 企業(yè)推行“縱向一體化”的目的 ? 加強(qiáng)企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動； ? 增加各個業(yè)務(wù)活動階段的利潤。 簡單的說 ， 它們的目標(biāo)就是要做 “ 小池塘里的大魚 ” ? 集中一切資源 、 時間和精力來耕耘一個狹窄市場的公司顯然比那些三心二意的同行們更有希望成為行業(yè)的冠軍公司 ， 而冠軍企業(yè)往往具有影響或者制訂行業(yè)規(guī)則的能力和回避價格競爭的地位 ， 可以長期保有較高的利潤率 。 （ 3） 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 指以開發(fā)新產(chǎn)品或改進(jìn)老產(chǎn)品的辦法