【正文】 組織由于管理層級化與官僚化，使得高層對中低層的管理業(yè)績評價成為必要。 另外 A國母公司每年可以從 B國子公司獲得 1500萬的特許權(quán)使用費 （ 已經(jīng)在 B國子公司付現(xiàn)成本中體現(xiàn) ） 。項目分析小組已收集到如下資料 。 ? 財務(wù)公司通過賣方信貸和消費信貸等多種形式促進(jìn)銷售 ， 合理利用浮游現(xiàn)金 ， 加快資金周轉(zhuǎn)率 ， 成為企業(yè)集團(tuán)不斷擴(kuò)張和發(fā)展的動力 。 三、集團(tuán)財務(wù)管理體制選擇應(yīng)考慮的因素 ? 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小 ? 企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)技術(shù)水平 ? 不同國家的文化特性 ? 區(qū)別不同的財務(wù)管理內(nèi)容。 ? 分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化結(jié)果考核。 ? 子公司控制權(quán)：股權(quán)越低，越容易喪失對子公司的控制權(quán) ? “權(quán)”的含義與層次 ? “權(quán)”的含義 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán) 財務(wù)權(quán)（融資、投資與分配） “ 權(quán)”的層次 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展 公司政策結(jié)構(gòu)控制結(jié)構(gòu)等 對第一層次有重大影響的決策權(quán) 對第一層次有一般影響的決策權(quán) 日常的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、人事管理決策 成員企業(yè)內(nèi)部的管理決策權(quán) 人事權(quán) ? 企業(yè)集團(tuán)的財權(quán)幾乎都集中于母公司，母公司對子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。 ? 正確確定財務(wù)管理體制是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的前提。事中考核 /事后考核；定量考核 /定性考核；內(nèi)部化標(biāo)準(zhǔn) /市場化標(biāo)準(zhǔn)。信息的冗余意味著成本的浪費。多元化經(jīng)營只有在專業(yè)化戰(zhàn)略取得成功之后才有可能。 H ? ： 既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。 ? 金字塔效應(yīng) ? 母公司決策事項：產(chǎn)權(quán)是“買”還是“賣” ；是“長期持有并經(jīng)營”還是“短期炒作” ? 優(yōu)點：較小資本控制著較大的資源；金字塔效應(yīng)；風(fēng)險獨立 ? 劣勢：稅收減免上的有限性；易于被強(qiáng)制分拆；“金字塔”風(fēng)險。 ? 它是以一個實力雄厚 (資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)等實力 )的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 ? 參加聯(lián)合的各成員企業(yè)擁有完全的自主經(jīng)營權(quán)，享有獨立的法人地位，原所有制、行業(yè)隸屬、稅收方式和渠道均不改變 . ? (2)依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍，企業(yè)集團(tuán)可以分為 : ? 控股型企業(yè)集團(tuán) ： 核心企業(yè)為不從事實體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控股公司，其實質(zhì)是從事資本運作。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為： ? ： 在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式，上級企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級企業(yè)，權(quán)利集中在集團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營指令層層下達(dá)。 ? 20世紀(jì)最偉大的組織創(chuàng)新是 20年代 M型組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)。 ? 離不開權(quán)力劃分的層次性。 ? 在權(quán)力劃分的框架內(nèi)，強(qiáng)化分層決策。 四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)容 ? 母公司層、子公司層的財務(wù)活動是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的主要內(nèi)容： ? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 ? 企業(yè)集團(tuán)的資金運籌 （融資管理、投資管理、 ? 收益分配管理） ? 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格 ? 企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價 ? 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制 ? 集團(tuán)財務(wù)管理體制主要是對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財務(wù)責(zé)任、財務(wù)權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益以及這三者之間的關(guān)系加以規(guī)范的基本財務(wù)管理制度。 二、財務(wù)管理體制的基本模式 ? 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的核心是解決控制權(quán)的問題。 ? 缺點：挫傷子公司的積極性；不利于母公司從事戰(zhàn)略管理；不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為；對子公司的業(yè)績考評困難。 ? 主要適于 H型企業(yè)集團(tuán)組織或資本經(jīng)營型企業(yè)集團(tuán)；無關(guān)集團(tuán)大局的子公司。 ? 我國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司誕生于 20世紀(jì) 80年代中后期，是具有中國特色的為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展配套的非銀行金融機(jī)構(gòu)，實質(zhì)上是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的金融公司。 ? 以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。 ? B國企業(yè)所得稅稅率為 30%， A國企業(yè)所得稅稅率為 34%。 ? 業(yè)績評價不同于財務(wù)報表分析。 ? 第二層次：上級管理層依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托 代理關(guān)系對下級管理層進(jìn)行業(yè)績評價。 ? 指標(biāo)體系的構(gòu)建是由評價目標(biāo)和評價對象決定的。 ? 外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)相比更為客觀，它反映外部利益相關(guān)者對企業(yè)的評價，不易受到內(nèi)部人員的控制，但缺陷是外部的利益相關(guān)者不能完全了解企業(yè)的實際情況，有可能做出錯誤的判斷和選擇。 企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部效績評價的目的 ? 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)母公司更好地行使出資人權(quán)利。計分方法應(yīng)采用國家統(tǒng)一頒布的企業(yè)效績評價體系的評價計分方法，即功效系數(shù)法和綜合分析判斷法，積極探索其他定量指標(biāo)計分方法，細(xì)化定性指標(biāo)的評價計分，建立有關(guān)輔助指標(biāo)的加分或扣分機(jī)制。 中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法 ?國資委令第 14號 自 2023年 5月 7日起施行 ?第一條 為加強(qiáng)對國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）履行出資人職責(zé)企業(yè)（以下簡稱企業(yè)）的財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)綜合績效評價工作，綜合反映企業(yè)資產(chǎn)運營質(zhì)量，促進(jìn)提高資本回報水平，正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為，根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》和國家有關(guān)規(guī)定，制定本辦法。 評價指標(biāo)與權(quán)重 ? 企業(yè)綜合績效評價指標(biāo)由二十二個財務(wù)績效定量評價指標(biāo)和八個管理績效定性評價指標(biāo)組成。 ? 報告正文應(yīng)當(dāng)說明評價依據(jù)、評價過程、評價結(jié)果，以及需要說明的重大事項。 同時 ，價值模式也沒有充分考慮企業(yè)的其他利益相關(guān)者 。 ? 典型指標(biāo)有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及近年來流行的經(jīng)濟(jì)附加值 (EVA)等。 內(nèi)部經(jīng)營過程評價指標(biāo) 創(chuàng)新過程 營業(yè)過程 售后服務(wù)過程 成本指標(biāo) 新產(chǎn)品研發(fā)成本 研發(fā)成本回報率 單位成本水平 生產(chǎn)線成本 每次服務(wù)成本 產(chǎn)品退貨率 質(zhì)量指標(biāo) 設(shè)計修改次數(shù) 新品銷售收入 % 每百萬廢品率 服務(wù)差錯率 對顧客首次要約回應(yīng)次數(shù) 及時性指標(biāo) 研制時間 設(shè)計周期 投產(chǎn)準(zhǔn)備時間 生產(chǎn)周期 訂貨、交貨時間 產(chǎn)品保修期限 產(chǎn)品維修天數(shù) 學(xué)習(xí)和成長角度 ? 要實現(xiàn)這些設(shè)想，我們應(yīng)如何保持改進(jìn)與提高的能力 ? ? 學(xué)習(xí)和成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和企業(yè)組織程序的改善等。 平衡計分卡的因果關(guān)系圖 平衡記分卡的計量和評價程序 ? 1．確定本單位的戰(zhàn)略 ? 2．確定各部分的目標(biāo)和計量指標(biāo)，通過與各級經(jīng)理、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商和顧客的交流來實現(xiàn)的。 平衡記分卡的評價 ? 一種戰(zhàn)略性業(yè)績計量方法。 ? 未能很好的處理與外部利益相關(guān)者和環(huán)境的關(guān)系，以及與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。 ? 提供了一種思路，構(gòu)建了一種計量框架而不是一種普遍適用的指標(biāo)體系。 ? 4．制定各指標(biāo)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。 ? 對企業(yè)組織程序的計量主要是檢驗員工的合作和交流情況。 ? 計量指標(biāo)主要衡量的是吸引和保持顧客的程度：顧客滿意度、顧客保持率（回頭率）、新客戶的獲得、顧客盈利性和市場份額等。 ? 相對于財務(wù)模式和價值模式 ， 戰(zhàn)略模式最大的突破就是引入了非財務(wù)指標(biāo) 。 評價財務(wù)模式 ? 由于財務(wù)評價指標(biāo)共同使用傳統(tǒng)會計計量方法，可操作性強(qiáng)，具有較高的可比性； ? 它們有因會計計量所導(dǎo)致的一些共同的局限： ? 人為操縱性強(qiáng) ? 短期性強(qiáng)，缺乏對將來的定位 ? 沒有考慮投入資本的成本 — 價值模式 ? 從股東財富與價值的角度來進(jìn)行業(yè)績評價的模式 ? 典型方法： ? EVA傳統(tǒng)利潤指標(biāo)的調(diào)整 EVA評價方法 ? EVA的計算 ? EVA=經(jīng)營凈利潤 資本（債務(wù)和股權(quán)投資）成本 EVA=NOPAT－ kw（ TC） 或： EVA=投入資本額（投入資本收益率 加權(quán)平均資本成本） EVA評價方法 ? EVA的基本原理 ? 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的真實經(jīng)濟(jì)利潤。 企業(yè)財務(wù)績效定量評價指標(biāo) (70%) 評價內(nèi)容 基本指標(biāo)（ 8） 修正指標(biāo)（ 14） 一、盈利能力狀況 34 凈資產(chǎn)收益率 20 總資產(chǎn)報酬率 14 資本收益率 /主營業(yè)務(wù)利潤率 /盈余現(xiàn)金保障倍數(shù) /成本費用利潤率 二、資產(chǎn)質(zhì)量狀況 22 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 10 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 12 不良資產(chǎn)比率 /流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 /資產(chǎn)現(xiàn)金回收率 三、債務(wù)風(fēng)險狀況 22 資產(chǎn)負(fù)債率 12 已獲利息倍數(shù) 10 速動比率 /現(xiàn)金流動負(fù)債比率 /帶息負(fù)債比率 /或有負(fù)債比率 四、經(jīng)營增長狀況 22 銷售增長率 12 資本保值增值率 10 銷售利潤增長率 /總資產(chǎn)增長率 /技術(shù)投入比率 管理績效定性評價指標(biāo) (30%) ? 企業(yè)管理績效定性評價指標(biāo)包括戰(zhàn)略管理（ 18）、發(fā)展創(chuàng)新（ 15）、經(jīng)營決策（ 16）、風(fēng)險控制（ 13）、基礎(chǔ)管理（ 14）、人力資源（ 8）、行業(yè)影響（ 8）、社會貢獻(xiàn)（ 8）等八個方面的指標(biāo)，主要反映企業(yè)在一定經(jīng)營期間所采取的各項管理措施及其管理成效。 ? 企業(yè)綜合績效評價分為任期績效評價和年度績效評價。 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績評價結(jié)果的應(yīng)用 ? 集團(tuán)子公司的效績評價結(jié)果是十分寶貴的信息資源，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)充分開發(fā)利用好評價結(jié)果，使其為改進(jìn)集團(tuán)母公司的監(jiān)督管理、提高經(jīng)營管理水平、完善激勵與約束機(jī)制服務(wù)。 ? 促進(jìn)提