【正文】 演義的劉備，固然不表現(xiàn)英雄性，曹操手下用人，猛將如云，謀臣如雨，幾乎每一件功勞，都由他手下人來表現(xiàn)，孫權更是如此，毫不顯露英雄性。組織和領導，似乎分不開，組織能不能發(fā)生力量，守全看領導人能不能運用領導的藝術。 IBM的華特生，通用汽車公司的杜南，標準石油公司的洛克斐勒，福特汽車公司的福特，杜邦公司的杜邦，瑪麗凱化妝公司的凱艾許，迪吉多公司的甘奧森等等，都是企業(yè)英雄，所以經常在各種情況中，制造很多英雄，美國各階層領導者，也往往以英雄自居，用英雄性來領導。就算長保英雄性，也難逃自然淘汰的命運。 大和文化 沒有底邊，共同朝向頂尖。 ? 偏重縱式的關系，產生盲目的忠順，變成一部剎車不靈的車子，一旦走下坡真正危險萬分，這是日本領導的危機。 ? 表面上我們也崇拜英雄，但心里頭則希望英雄能對我有所幫助，有求必應，適時拔刀相救的，才是真英雄，如果求而無應，再英雄也與我何干？表面上我們也服從長上，但是總希望長上關懷我，照顧我，不然的話，長上又有何用，中國人否則不可能持久，是好長上即不要處處擺出長上的威風，不然大家口服心不服，亦是徒吧奈何。 ? 中國人喜歡說動員，意思是把成員動起來，如果能夠做到全員參與，那就是總動員。 二、領導的本質在于帶心 ? 領導可以說是一種激發(fā)他人樂于為團體目標而奮斗的歷程，有些人確實具有專長，而且品德上也沒有重大的缺陷，然而卻不能有效地領導，原因是他無法得到部屬的心，使部屬樂意和他相處，更談不上樂意接受他的領導。 四、領導的本質，就是帶心。 ? 每一個人，幾乎都同時在領導人，也在接受別人領導，我們最好先學習如何接受領導，然后才學習如何領導別人。 三、會當好部屬，才會當真正的好主管。 二、成員具有自發(fā)心，便不會感受領導的壓力。領導者由有為而無為，必須經過一段得人心的時期，向心力與信心力增強，成員自動自發(fā)，便能夠無為而治。為了使部屬做人，上司心須主動合理地關心部屬。 第三步是約法三章，規(guī)定不能太多，簡單而具體最有效。不奪取他的功勞，讓他有成就感。 三、請他整理資料或邀約有關人員。 部屬有了自動自發(fā)的精神，主管就要適時約法三章，作為彼此之間共同的約束。 三、協(xié)調式，主管以“安人”為重，不但重視雙向溝通，而且鼓勵成員之間的充分溝通，以達到自動自發(fā)的境界，多半用在同仁已有共總值的單位。三天不輔導 ,以后他就不想學了 ,讓他自己摸索一個星期 ,他可能認為自己很熟悉了 ,這樣錯過了分配時期 ,想要重新來 ,實在很困難 ,分配式領導等于職前訓練的實地演習 ,必須適時掌握 . 分配式 主管 部屬 分配工作 交代要點 要求回饋 追蹤檢討 三 .由分配而管制 新進人員 ,經由一段時間的輔助 ,如果對環(huán)境和自身的工作 ,已經相當了解 ,主管便要適時放手 ,盡量給予自由思考的機會 ,凡事先聽聽他的意見 . 由分配而管制 ,從主管的角度來看 ,是 ” 退 ”, 從 ”不聽取他的意見 ”, 退到 ” 先聽取他的 ”, 從部屬的角度來看 ,則是 ” 進 ”, 由 ” 不聽我的意見 ” 進展為 ”先聽我的意見 ”. 分配式只告訴部屬 ” 應該怎樣做 ”, 管制式卻反過來先請問部屬 ” 你想怎樣做 ”, 不過 ,由于他對其他同仁仍然不夠了解 ,而其他同仁對他也是如此 ,所以 ,在管制式領導下 ,還是不鼓勵你和其他同仁的溝通 ,換句話說 ,偏重在上下溝通 ,暫時不重視平行溝通 . 何時由分配而管制 ,必須依實際情況來決定 . 管制式 主管 四、由管制到協(xié)調 實際做事的人，和站在旁邊看的人，想法未必一致，這是我們常有的經驗，實驗工作的人，最了解工作的實際情況，所以我們應該尊重他的意見。 平常時期，主管逐漸放手讓部屬去自動自發(fā)，一旦主管發(fā)號施令，部屬心中明白，這是緊急事宜，千萬不可再多表示意見，盡量去配合，力求爭取時效，快速解決問題，主管平時并不限時辦妥，緊急時才能夠提出時限，而大家也樂意接受，主管平時會聽取部屬的意見，緊急時不問意見直接交辦，部屬才能體諒，主管平時放手，緊急時帶著部屬一起辦理有關事宜，部屬也才會全力配合，而毫無怨言，緊急關頭，以分配式來應急，快速有效。 公的班底，則是“經由工作表現(xiàn)來建立”的。不受 。 。 職務方面，也是從實際表現(xiàn)中來賦予相對的信任，以便適時調整對他的領導方式。 。 。 時位要配合，剛柔要互補，說話與沉默，也應該發(fā)而皆中節(jié)。 二、自己只看到自己的“經”； 別人卻只看到變動的“權”。 領導行為的連續(xù)區(qū) 上司中心 部屬中心 管理人員 運用權力 部屬的自由裁量范圍 上司獨斷獨行 上司[推銷]其決策 上司提方案，歡迎 質問 上司提出初步構想 上司提出問題，征求 建議，然后做決策 上司訂出限制條件， 集思廣益 允許部屬持經達權 三、寬容或禁止的界限 寬容指以寬容的心胸來加以包容，上司對部屬的言行，要適度地寬容，否則即應該予以禁止。 ? 禁止要適時，適法。時間和空間這兩大因素，是領導時改變型態(tài)的主要權衡條件。 中國人不習慣隨便講話，越不輕易開口的人，大家越重視他的意見，現(xiàn)在很少人體會到這一個道理，言不能收效，就要暫時持默。 例如指派兩個人參與商業(yè)談判，最好不要都找喜歡講話的人，也不要都找不喜歡講話的人，卻應該組合一個喜歡說話，另一個很細心但不喜歡講話的人，一個講一個聽，有意見馬上提示，讓那位喜歡講的人再做整合，比較不容易漏掉要點，或者兩個人一個講客家話，一個講閩南話，隨時可以應變，使對方覺得我們很有誠意。 ? 依據(jù)原則來隨機應變，必須變化中有持續(xù)，才是有原則的變，不是亂變，同時持續(xù)中有變化，才是日新又新，不是守舊不變依照上司中心到部屬中心的序列，及時調整分配，控制或協(xié)調的領導方式。 呆人和廢人，其實都是不幸的人，要盡量挽救他們，不可存心用過就丟掉。讓他參與一些外面事務，如果有成就，不要吝于給他具體的獎勵，不論精神的或物質的，使他更樂意貢獻才能；萬一敗下陣來，也可以幫助他收斂一些，有機會就要把他舉薦出去，除非你是企業(yè)主持人，否則他一直在覬覦你的位置。 主管一步一步讓開，部屬一步一步自動，這時候需要某些人率先領頭做榜樣，班底便是最合適的人選，有事協(xié)調，先透過班底做非正式溝通，大抵明朗化之后，再由主管正式出面。言默的調節(jié)，時位的配合，以及長短的互補，無不因應實際情況而有所變化。平日多接觸，明白長處與缺失，逐漸用事實來證明自己的了解并無錯誤。有言有默，要適當調節(jié)。 ? “時”的中間有勢，是造成“時 ” 的機緣。領導離不開時間和空間的配合。 有能力，表現(xiàn)得好，就會不知不覺地耍起大牌，不論上司部屬，都可能出現(xiàn)這種特權傾向，我們究竟要寬容到什么地步？最好先把“安”的標準，設定出來，形成共識，使大家的心里有數(shù)，不要過份，才不會引起眾怒。 四、有所變有所不變； 應該變才變，不應該變就不要變。 一、原則不變方法要變 領導的“經”已如第六章所述，這些原則不可忽略，但是運用起來，應該因應實際的情境而有所變化，以求制宜，實際的領導，是變動的，亦即動態(tài)的 . 主管看到的，是自己的“經”，常常覺得自己很有原則。 存心犯錯要重罰 。 。因為人非圣賢，誰沒有缺點？ 主管最好把部屬的長處放在眼睛里，把部屬的缺失放在肚子里，只在預防得當，不讓他有機會表現(xiàn)缺失，只要輔導有方，讓他有機會施展長才，主管的領導，便是到圓通的境界。 。 知人不可僅憑經驗，必須多加學習，印證，才能增進研判的實力，閱世愈深，經驗愈豐富，學實愈深，判斷愈正確，這樣，知人就愈明，領導之先，必須知已知彼。 公的班底 主管 甲 乙 丙 二、善于知人 既然要建立公的班底，必須善于知人，才能夠明辨是非，使大家口服心服。 主管本身要有彈性，而且還要面對每一個不同的部屬，采取不同的領導方式，例如主管帶領五個部屬，可能有三個人停留在管制階段，而另外兩人已經到達協(xié)調階段，這時候又增加一個新人，那么這個新進人員只好從分配階段開始。如果發(fā)現(xiàn)他的實際體驗，十分正確每一次所提的意見，結果都很效，便可以再放手，更退一步，給予更多的自由。 。主管的刺激，部屬有反應，部屬有刺激，主管也有反應，彼此密切配合，化有形為無形，大家都愉快。 五、請他監(jiān)聽協(xié)商并提示。部屬是枝葉，主管便是樹干，所以稱為干部，下面更有樹根，支持枝干好好去發(fā)揮。 一、扭轉乾坤 乾坤意指天地，扭轉乾坤就是把組織顛倒過來，地在上而天在下，這樣天氣向上，地氣向下，才容易溝通。 G 人和之外，還要注意天時，地利。拼死拼活，卻得不到上司的賞識，豈不是十分冤枉？老實說，有人提拔總比自己拼命往上爬愉快得多，所以向上開花很要緊。 四、最高的領導，在充分激起被領導者的自發(fā)心。 四、領導人價值在于自發(fā) 民主的潮流，使得獨裁式的領導，很快地成為過去。若是和主管處不好而希望部屬和自己好好相處，結果多半是否定的。 三、領導的基礎在被領導 ? 每一個人，幾乎都同時在領導人，也在接受別人領導，我們最好先學習如何接受領導，然后才學習如何領導別人。缺乏向心和信心，但證明領導是失敗的。 ? 領導者自己拼命表現(xiàn)，大為了中一場出色的個人秀，個人的力量畢竟是十分有限的，何況大部份的事情并非獨力所能完成，必須大家通力合作，所以總動員才是良好有效的領導，我們稱之為圓通的領導。 中國人對領導的看法 ? 領導就是動員，把大家都動員起來，叫做總動員。卻善于透過乙和丙去充分了解，戊等成員的意愿，做為決策的參考。 ? 如果決策錯誤 ，轎子就會迷失方向，甚至墜入海中。美國經總理平均壽命減縮十年，便是由于這種強大的壓力。 英雄文化 有底邊，搞不好會推翻主持人。 ? 主管過份英雄主義，只顧及自己出風頭，立功勞，就無法達成總動員，卻往往造成“個人秀”。 唐三藏帶領孫悟空 一、唐憎最無用，孫悟空神通廣大，豬八 戒、沙和尚還有一點用。 最高將帥獨無用。 ? 晚近西風東漸，若干主管逐漸忘記此種特性，喜歡表現(xiàn)自已的英雄性，以致產生嚴重的“無力感”，不可不慎。 ? 一個人過分要表現(xiàn)，部屬就會把表現(xiàn)的機會讓給他 ,因此不熱心工作，主管懂得深藏不露的藝術，把表現(xiàn)的機會盡量讓給部屬，大家都做得很起勁，才顯得群策群力，而不是主管在表演獨角戲，主管死要出風頭，最要不得。 ? 因應之道，在于（一）凡事部屬能做的工作主管一律不要做，把成就感讓給部屬，等他做好了再來贊揚他，鼓勵他。 ? 中國人的領導藝術，就是英雄卻不表現(xiàn)英雄性。 ? 中國人在緊急時期需要英雄，然而并不崇拜英雄。主管隨便表現(xiàn)能力，部屬經常會覺得討厭，心想既然你那么有能力而且又喜歡表現(xiàn)，干脆讓你去做好了，常見一些部屬袖手旁觀，對于主管的事必躬親議論紛紛，便是明證。我沒有辦法??！我存心不露，現(xiàn)在是不得已才露”，這真是中國人高明的地方。 ? 要帶人，先帶他的心，攻心為上，乃是中國人的領導策略，西方人是“工作導向”，中國人則是“關懷導向 ”. 運用合理的關懷，透過合理的激發(fā)，來達到全體成員總動員，才是中國式領導的最高境界。 象棋模式 車馬炮卒各有所用，也具有 英雄性。 ? 錢穆先生指出：中國歷史上做為領袖的，太多英雄表現(xiàn)，就不易成事業(yè)，中國人的領導特性，乃是集團性大于英雄性；每一集團中的領導人，不易見其英雄性。 ? 中國人把分工看得相當重要，很早便有集團的觀念，所以不重個人的英雄性。 英雄式的領導，形成一個有底邊的三角形，重心如果不穩(wěn)，可能會向左或向右顛倒，把頂點的領導者推翻掉，風險性實在很大。眼看著 B、C逐漸健壯，竟技力越來越強， A的地位便逐漸動搖。 A B C 四、決策錯誤可能帶來危險 ? 日本新力公司的盛田昭夫，便認為日本人的領導，很像抬轎子，轎子一句話也不說，安詳?shù)丶茉谏厦?，好比氣度恢宏的大老板，抬轎子的人們，將默默不講話的“頭兒”扛上肩頭，一面流汗一面向前走，大家心照不宣地，朝向目標緩緩地移動著。 ? 中國人中庸文化實際上兼顧縱式和橫式，以縱式為陽，橫式為陰，甲有自己的尊嚴。 ? 主管合理地表現(xiàn)英雄性，合理地顯出長上的態(tài)度，大家口服心服，自然領導有方，萬事順成。 ? 組織成員各有各的角色功能，必須具有同臺演出的觀念，肯定每一個人都重要，因為紅花再美