【正文】 引導(dǎo)員工不斷思考打螺絲中的問題 ?螺絲刀會(huì)掉在地上，員工用皮筋把它拴在作業(yè)臺(tái)上，獎(jiǎng) 元 ?打螺絲過程中螺絲刀容易掉落，員工建議對(duì)螺絲刀充磁，提高了效率，獎(jiǎng) 元 三個(gè)層面之間的管理 ?三位一體，以追求企業(yè)績(jī)效為最高目標(biāo) ，通過清晰的結(jié)構(gòu)和 自我控制來達(dá)成目標(biāo)。 人本主義心理學(xué)致力于幫助人們認(rèn)識(shí)和啟動(dòng)對(duì)于激情、創(chuàng)造力、倫理、愛、精神和其他只屬于人類的特性的追求能力。巴斯科克 目標(biāo)管理對(duì)科學(xué)管理的繼承與超越 ?泰羅揭開了工作的秘密 ?德魯克揭開了管理的面紗； 德魯克對(duì)泰羅的評(píng)價(jià) ? 肯定 ?《 聯(lián)邦論 》 以來美國最偉大的貢獻(xiàn)； ?目標(biāo)管理建立在科學(xué)管理的基礎(chǔ)之上 ?胡蘿卜加大棒并非泰羅的本意。 ?目標(biāo)管理 就是要改變上級(jí)命令下級(jí)工作的思維方式，最終實(shí)現(xiàn)由自己來主導(dǎo)自己的工作。目 標(biāo) 管 理 與 自 我 控 制 目標(biāo)管理的發(fā)展過程與核心理念 目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)實(shí)施 績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效精神 結(jié)論 課程的結(jié)構(gòu) 第一單元 目標(biāo)管理的發(fā)展過程與核心理念 課堂討論 目標(biāo)管理是企業(yè)常用的管理方法，談?wù)勀鷮?duì)目標(biāo)管理的理解。 目標(biāo)管理把外部控制代以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。 ?批評(píng) ?動(dòng)作分析與工作設(shè)計(jì)必須區(qū)分； ?計(jì)劃職能和執(zhí)行技能的劃分不合理。 阿 比送給我們兩件大禮；藝術(shù)與科學(xué)越來越人性化，靈魂的民主化 。 ?一個(gè)公司通常希望通過創(chuàng)新和改善本公司的事業(yè)，以實(shí)現(xiàn)理想的狀態(tài)，這個(gè)理想狀態(tài)就是目標(biāo)。 ?目標(biāo)決定企業(yè)的結(jié)構(gòu)、主要業(yè)務(wù)以及資源分配。這項(xiàng)工作也沒有公式可循，每一家企業(yè)都必須達(dá)到自己的平衡，而且可能在不同時(shí)期必須達(dá)到不同的均衡狀態(tài)。 與不同群體采取不同的溝通方式： ?年輕員工 ?骨干員工 ?老員工 例子：一個(gè)好的溝通工具 ——“管理人員報(bào)告” ?闡明所理解的上級(jí)職務(wù)和自己的職務(wù)； ?為實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 必須要做的事情； ?適用于自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； ?認(rèn)為在所在單位存在的障礙因素； ?列出收納國際和公司所做的，對(duì)自己有幫助或造成妨礙的事情； ?提出為下一年實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)要采取的行動(dòng)建議。 組織中存在著干擾因素 ?第一，大多數(shù)管理者從事智能型和專業(yè)性工作的習(xí)慣和價(jià)值觀。 優(yōu)點(diǎn) ?清晰性和穩(wěn)定性 缺點(diǎn) ?不能將個(gè)人與部門的工作與整體績(jī)效連接起來； ?僵化而不能適應(yīng)環(huán)境變化； ?不能培養(yǎng)管理人才。 ?最后，需要一個(gè)推動(dòng)者。 ?適度集權(quán)與分權(quán)，控制集權(quán)，執(zhí)行分權(quán)。 例子：集權(quán)是自上而下的管理，分權(quán)式自下而上的管理湖綜合 平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。 ?在企業(yè)的所有關(guān)鍵領(lǐng)域的考核方法必須簡(jiǎn)明、合理、切合實(shí)際、可信可靠。 對(duì)可衡量事件和不可衡量事件都要進(jìn)行核查核查。 第三，核查指標(biāo)必須適合被衡量現(xiàn)象的特點(diǎn)和性質(zhì)。 ?重新審視使用報(bào)告、程序和表格的方式。只要與通用電氣的主管接觸，都可以感受到該公司內(nèi)部流露出的自信心和信任感。 恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)為自我控制提供了制度保障。 ?評(píng)估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。C=15%。 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的使用 ?改進(jìn)績(jī)效 ?與待遇掛鉤 美國銀行曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績(jī)效 考核激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得中等表現(xiàn)者50%的收入獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬。 ——— 譚傳華 譚木匠 主動(dòng)放棄，自我更新 ?歷史是不連續(xù)的，企業(yè)發(fā)展也是不連續(xù)的。 追求績(jī)效，唯一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿意度。 組織要培養(yǎng)高績(jī)效精神： ?組織的重點(diǎn)必須放在績(jī)效上。它們喪失，或至少逐漸枯竭，直到我們的注意力回到目標(biāo)上。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。 小結(jié) 通過兩天的學(xué)習(xí)，現(xiàn)在您對(duì)目標(biāo)管理的理解是什么？對(duì)照課程開始時(shí)您給出的答案，兩者有沒有不同，有什么不同 ？ 課堂討論 著眼點(diǎn) 傳統(tǒng)管理 目標(biāo)管理 組織概念 靜態(tài)、長(zhǎng)久 動(dòng)態(tài)、短暫 管理層級(jí) 多 少 管理者人數(shù) 多 少 應(yīng)對(duì)環(huán)境變化 遲緩 快速 市場(chǎng)取向 生產(chǎn)為主 顧客優(yōu)先 思考風(fēng)格 從內(nèi)部思考 從外部思考 工作方法 命令型 參與型 傳統(tǒng)管理與目標(biāo)管理的比較 著眼點(diǎn) 傳統(tǒng)管理 目標(biāo)管理 權(quán)力分布 集權(quán)式 分權(quán)式 管理模式 單一、苛刻 包容、鼓勵(lì) 控制方法 他人監(jiān)督 自己做主 管理費(fèi)用 高 低 理想的部下形象 服從型 自覺型 績(jī)效評(píng)定 上級(jí)評(píng)定 自我評(píng)定 晉升招數(shù) 和事老 實(shí)力派 規(guī)章制度 多 少 信息的運(yùn)用 用于統(tǒng)管下級(jí) 用于統(tǒng)管自己 傳統(tǒng)管理與目標(biāo)管理的比較 目標(biāo)管理把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它適用于各種層次和所有只能的管理人員，適用于大大小小各種組織。 ———— 弗朗西斯 .赫塞爾本 案例討論：“績(jī)效主義”毀了索尼 績(jī)效評(píng)估的焦點(diǎn) 是改進(jìn)績(jī)效。 人事安排和晉升是最關(guān)鍵的人事決策，這些決策決不應(yīng)以個(gè)人看法和個(gè)人潛力為基礎(chǔ)，而必須與明確的目標(biāo)形成對(duì)照的實(shí)際績(jī)效 記錄為依據(jù)。 ?在各項(xiàng)人事決策中，管理層必須表明組織的價(jià)值觀和新信念。 當(dāng)我們宣稱把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)放在創(chuàng)造最佳績(jī)效，而不是追求快樂和滿足時(shí)，等于宣稱要超越以人際關(guān)系為重心的做法。 ?管理者要?jiǎng)?chuàng)造未來，主動(dòng)地有計(jì)劃地放棄現(xiàn)有事業(yè)。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠臣等因素。韋爾奇的活力曲線 S —— 超越期望 ?這 是真正出色的績(jī)效！必須對(duì)工作實(shí)踐的改進(jìn)或創(chuàng)新作出了貢獻(xiàn)。 ?上級(jí)的評(píng)價(jià)在自我評(píng)定后進(jìn)行。 小結(jié) 第四單元 績(jī)效評(píng)估與績(jī)效精神 內(nèi)容提要 績(jī)效的概念 績(jī)效評(píng)估的要點(diǎn) 績(jī)效評(píng)估的兩個(gè)層次 評(píng)估結(jié)果分布 評(píng)估結(jié)果使用 什么是績(jī)效？ ?成果領(lǐng)域事前看是目標(biāo)，事后看是績(jī)效。 核查的根本限制：組織是一個(gè)意志系統(tǒng)，組織精神才是最終的控制力量。 ?核查的結(jié)果必須采用適合接受者的形式，適合接受者的需要； ?核查應(yīng)該成為自律手段，而不是上級(jí)控制下級(jí)的手段 。 20/80法則。 ?可以衡量的成果是已