【正文】 引導員工不斷思考打螺絲中的問題 ?螺絲刀會掉在地上，員工用皮筋把它拴在作業(yè)臺上，獎 元 ?打螺絲過程中螺絲刀容易掉落，員工建議對螺絲刀充磁，提高了效率，獎 元 三個層面之間的管理 ?三位一體，以追求企業(yè)績效為最高目標 ，通過清晰的結構和 自我控制來達成目標。 人本主義心理學致力于幫助人們認識和啟動對于激情、創(chuàng)造力、倫理、愛、精神和其他只屬于人類的特性的追求能力。巴斯科克 目標管理對科學管理的繼承與超越 ?泰羅揭開了工作的秘密 ?德魯克揭開了管理的面紗； 德魯克對泰羅的評價 ? 肯定 ?《 聯邦論 》 以來美國最偉大的貢獻； ?目標管理建立在科學管理的基礎之上 ?胡蘿卜加大棒并非泰羅的本意。 ?目標管理 就是要改變上級命令下級工作的思維方式，最終實現由自己來主導自己的工作。目 標 管 理 與 自 我 控 制 目標管理的發(fā)展過程與核心理念 目標設定 目標實施 績效評價與績效精神 結論 課程的結構 第一單元 目標管理的發(fā)展過程與核心理念 課堂討論 目標管理是企業(yè)常用的管理方法，談談您對目標管理的理解。 目標管理把外部控制代以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。 ?批評 ?動作分析與工作設計必須區(qū)分； ?計劃職能和執(zhí)行技能的劃分不合理。 阿 比送給我們兩件大禮；藝術與科學越來越人性化，靈魂的民主化 。 ?一個公司通常希望通過創(chuàng)新和改善本公司的事業(yè)，以實現理想的狀態(tài)，這個理想狀態(tài)就是目標。 ?目標決定企業(yè)的結構、主要業(yè)務以及資源分配。這項工作也沒有公式可循，每一家企業(yè)都必須達到自己的平衡，而且可能在不同時期必須達到不同的均衡狀態(tài)。 與不同群體采取不同的溝通方式： ?年輕員工 ?骨干員工 ?老員工 例子：一個好的溝通工具 ——“管理人員報告” ?闡明所理解的上級職務和自己的職務； ?為實現目標 必須要做的事情； ?適用于自己的績效標準； ?認為在所在單位存在的障礙因素； ?列出收納國際和公司所做的，對自己有幫助或造成妨礙的事情； ?提出為下一年實現自己的目標要采取的行動建議。 組織中存在著干擾因素 ?第一，大多數管理者從事智能型和專業(yè)性工作的習慣和價值觀。 優(yōu)點 ?清晰性和穩(wěn)定性 缺點 ?不能將個人與部門的工作與整體績效連接起來； ?僵化而不能適應環(huán)境變化； ?不能培養(yǎng)管理人才。 ?最后，需要一個推動者。 ?適度集權與分權，控制集權，執(zhí)行分權。 例子：集權是自上而下的管理，分權式自下而上的管理湖綜合 平行機構之間的互動。 ?在企業(yè)的所有關鍵領域的考核方法必須簡明、合理、切合實際、可信可靠。 對可衡量事件和不可衡量事件都要進行核查核查。 第三，核查指標必須適合被衡量現象的特點和性質。 ?重新審視使用報告、程序和表格的方式。只要與通用電氣的主管接觸，都可以感受到該公司內部流露出的自信心和信任感。 恰當的組織結構為自我控制提供了制度保障。 ?評估程序不應困難和復雜到必須委托專家來進行。C=15%。 績效評估結果的使用 ?改進績效 ?與待遇掛鉤 美國銀行曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效 考核激勵獎懲制度，以發(fā)放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得中等表現者50%的收入獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬。 ——— 譚傳華 譚木匠 主動放棄，自我更新 ?歷史是不連續(xù)的，企業(yè)發(fā)展也是不連續(xù)的。 追求績效，唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。 組織要培養(yǎng)高績效精神： ?組織的重點必須放在績效上。它們喪失，或至少逐漸枯竭，直到我們的注意力回到目標上。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。 小結 通過兩天的學習，現在您對目標管理的理解是什么？對照課程開始時您給出的答案，兩者有沒有不同，有什么不同 ？ 課堂討論 著眼點 傳統(tǒng)管理 目標管理 組織概念 靜態(tài)、長久 動態(tài)、短暫 管理層級 多 少 管理者人數 多 少 應對環(huán)境變化 遲緩 快速 市場取向 生產為主 顧客優(yōu)先 思考風格 從內部思考 從外部思考 工作方法 命令型 參與型 傳統(tǒng)管理與目標管理的比較 著眼點 傳統(tǒng)管理 目標管理 權力分布 集權式 分權式 管理模式 單一、苛刻 包容、鼓勵 控制方法 他人監(jiān)督 自己做主 管理費用 高 低 理想的部下形象 服從型 自覺型 績效評定 上級評定 自我評定 晉升招數 和事老 實力派 規(guī)章制度 多 少 信息的運用 用于統(tǒng)管下級 用于統(tǒng)管自己 傳統(tǒng)管理與目標管理的比較 目標管理把外部控制代之以更嚴格的、要求更高的、更有效的內部控制。它適用于各種層次和所有只能的管理人員，適用于大大小小各種組織。 ———— 弗朗西斯 .赫塞爾本 案例討論：“績效主義”毀了索尼 績效評估的焦點 是改進績效。 人事安排和晉升是最關鍵的人事決策，這些決策決不應以個人看法和個人潛力為基礎，而必須與明確的目標形成對照的實際績效 記錄為依據。 ?在各項人事決策中，管理層必須表明組織的價值觀和新信念。 當我們宣稱把企業(yè)經營目標放在創(chuàng)造最佳績效，而不是追求快樂和滿足時，等于宣稱要超越以人際關系為重心的做法。 ?管理者要創(chuàng)造未來，主動地有計劃地放棄現有事業(yè)。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠臣等因素。韋爾奇的活力曲線 S —— 超越期望 ?這 是真正出色的績效！必須對工作實踐的改進或創(chuàng)新作出了貢獻。 ?上級的評價在自我評定后進行。 小結 第四單元 績效評估與績效精神 內容提要 績效的概念 績效評估的要點 績效評估的兩個層次 評估結果分布 評估結果使用 什么是績效？ ?成果領域事前看是目標，事后看是績效。 核查的根本限制：組織是一個意志系統(tǒng)，組織精神才是最終的控制力量。 ?核查的結果必須采用適合接受者的形式，適合接受者的需要； ?核查應該成為自律手段，而不是上級控制下級的手段 。 20/80法則。 ?可以衡量的成果是已