【正文】 預(yù)算內(nèi)容與流程 ? 預(yù)算內(nèi)容與流程 費用預(yù)算 銷 售 預(yù) 算 生 產(chǎn) 預(yù) 算 原材料預(yù)算 人工預(yù)算 制造費預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)計利潤表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 年經(jīng)營目標 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容 預(yù)算內(nèi)容包括： 經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算） 財務(wù)預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算） ? 經(jīng)營預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)也可以稱作項目整體預(yù)算，是依據(jù)開發(fā)項目全過程編制的預(yù)算。 ? 該模式的主要特點是以開發(fā)項目成本為核心，預(yù)算編制以成本費用預(yù)算為起點，預(yù)算控制以成本費用控制為主軸，預(yù)算考評以成本費用為主要考評指標，運用現(xiàn)金預(yù)算控制開發(fā)項目的投資額和現(xiàn)金支出的預(yù)算管理模式。 ? 這一模式適用于現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難的企業(yè)；或是投資額大、資金運用多，現(xiàn)金流量大的企業(yè)。 ? 以銷售收入為核心確定相關(guān)預(yù)算指標和進行資源配置。 全面預(yù)算管理的目標 （一 ）統(tǒng)一思想行動 （二）規(guī)范經(jīng)營管理 （三）提高資金利用效果 （四）降低成本費用 （五）較好地應(yīng)對市場變化 預(yù)算管理不是萬能的，不能把預(yù)算管理作用的期望值定得太高，預(yù)算管理能達到下列目標就算有效了。 上個世紀 60代西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預(yù)算，到 80年代全面預(yù)算在西方國家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。 ? 預(yù)算被認為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。 降低成本費用 通過預(yù)算管理使企業(yè)各級管理者形成先算帳后花錢，精打細算的習(xí)慣，有效地降低成本費用。 ? 這一模式是用于處于成熟期的企業(yè)或競爭激烈的行業(yè)中缺乏核心競爭力的企業(yè)，以及產(chǎn)品價格波動較大，影響銷售的外部因素不易控制的企業(yè)。 ? （ 2）對以目標利潤為核心的預(yù)算模式的選擇 ? 房地產(chǎn)企業(yè)追求利潤最大化，但是由于房地產(chǎn)開發(fā)銷售周期長，利潤很難在開發(fā)銷售當(dāng)期反映出來，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤表與當(dāng)期經(jīng)營往往不同步，房地產(chǎn)企業(yè)實行以目標利潤為核心的預(yù)算模式存在難度。 ? （ 5）明確以預(yù)算成本指標完成情況為考評依據(jù)的考核指標體系和獎懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個人權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合。 項目預(yù)算的編制 （一）項目的估算、概算和預(yù)算 （二）項目整體預(yù)算的編制 ? 項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)性預(yù)算，包括： ? 項目的估算、概算、預(yù)算 ? 項目整體預(yù)算 開發(fā)項目的估算、概算、預(yù)算 ? 開發(fā)項目的估算 ? 是在開發(fā)項目的可行性研究階段，對擬投資開發(fā)的項目依據(jù)項目的規(guī)模、投資額度、區(qū)域環(huán)境，參照相鄰項目的售價和以往的開發(fā)成本，對項目的收入、成本、利潤等財務(wù)指標的測算，為項目投資開發(fā)決策提供依據(jù)。 ? 項目的估算、概算、預(yù)算屬于項目開發(fā)前期的預(yù)算內(nèi)容，對項目的投資和成本有重大作用。 ? 項目進度和成本費用匯總表 項目進度和成本費用匯總表 序號 任務(wù)名稱 工期 開始時間 完成時間 成本費用金額 1 項目立項 ? 畫出項目進度（成本）甘特圖 ? 甘特圖又稱橫道圖，是以時間為坐標，用橫線表示工作（事項）的起始和結(jié)束，各工作之間的先后順序和進度要求。2 工程施工款支出 2 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度的整體投資、融資，銷售收入、成本費用，利潤、現(xiàn)金流量、土地儲備等目標。 ? 項目部編制開發(fā)項目年度預(yù)算（分預(yù)算）。 全面預(yù)算執(zhí)行和控制的基本思路 （一） 以開發(fā)項目的整體預(yù)算為主體 （二）以項目開發(fā)進度控制為重點 （三）以動態(tài)成本控制為核心， （四）以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段 ? 動態(tài)成本控制 ? 分解目標成本、落實成本責(zé)任 ? 結(jié)合市場定價、企業(yè)潛力和預(yù)期利潤進行比較，倒擠項目目標成本， ? 對目標成本加以量化和分類整理，形成各個成本預(yù)算指標，進而將其分解落實到各級責(zé)任單位和個人，并明確以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個人權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合。 ? “合約規(guī)劃”，以合同為基礎(chǔ)將“成本”與“工作任務(wù)及其責(zé)任人”建立對應(yīng)關(guān)系，為項目成本預(yù)算在時間維度分解和按責(zé)任人落實提供基礎(chǔ)。 現(xiàn)金收支預(yù)算的原則 收支兩條線原則 所謂收支兩條線是指收入一條線，支出一條線，兩條線要分開。 ?采用零基預(yù)算的方法 序號 支出項目 明細項目 數(shù)量 價格 支出金額 支出時間 備注現(xiàn)金支出預(yù)算表 年 月 單位 ：元合 計填表人 審批人 銷售部門編制現(xiàn)金收入預(yù)算。 總經(jīng)理辦公會討論通過的作用： 第一、進一步綜合平衡 第二、賦予預(yù)算以法律效力 現(xiàn)金收支預(yù)算的執(zhí)行 ? 企業(yè)各部門、各單位凡是有現(xiàn)金支出的必須按照預(yù)算規(guī)定的項目、金額、時間由財務(wù)部門劃撥執(zhí)行，對沒有列入預(yù)算的項目，財務(wù)部門有權(quán)拒絕開支。 ? 4）年度預(yù)算考核的依據(jù)是各公司經(jīng)過內(nèi)部或外部審計的公司財務(wù)報表。 對預(yù)算編制和執(zhí)行情況的考核 考核的目的主要是要求企業(yè)各部門要認真地編制預(yù)算 ， 并認真地執(zhí)行預(yù)算 。 預(yù)算是命令 月度預(yù)算確定的各項指標和責(zé)任，就是對各個部門各個單位下達的命令，必須堅決完成。 預(yù)算的分析 是在計劃期（月度、季度、年度）結(jié)束時，對預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析，通常與企業(yè)的財務(wù)分析或經(jīng)濟活動分析結(jié)合。 ? （ 2）月度預(yù)算的考核 ? 1）月度預(yù)算的考核對象是公司管理人員和全體員工。 ? 決裁制度 — 總經(jīng)理在兩種情況簽字 第一、意外性支出 第二、資本性支出 臨時性預(yù)算參考格式： 編制單位 支出項目申請原因支 明細項目 數(shù)量 支出金額 支出時間出明細審批意見臨時性預(yù)算表 年 月 單 位：元單價支出金額 備注主管經(jīng)理 總經(jīng)理填表人 審批人