戰(zhàn)略評價與選擇(完整版)
【正文】 場增長率 相對市場占有率 五年內(nèi)企業(yè)銷售額增長率 圖 8— 5 某公司的市場增長率 —— 相對市場占有率 圖 8— 6 某公司占有率動向 5 7 6 2 1 4 3 5 6 3 2 4 1 7 16 三、 市場增長率和相對市場占有率的局限性 市場增長率和相對市場占有率的前提是： 行業(yè)的吸引力由市場增長率來表示，企業(yè)的實力由相對市場占有率來表示； 企業(yè)銷售量大小和盈利的多少是正相關的； 公司在各項業(yè)務間的資金回收和資金投入是平衡的。 22 第二節(jié) 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣（ GE矩陣） 一、 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣基本結構 投資發(fā)展 選擇重點發(fā)展 區(qū)別對待 選擇重點發(fā)展 區(qū)別對待 利用 /退出 區(qū)別對待 利用 /退出 利用 /退出 高 中 低 行 業(yè) 吸 引 力 競 爭 實 力 圖 8— 1 行業(yè)吸引力 —— 競爭能力矩陣 強 中 弱 23 企業(yè)戰(zhàn)略選擇 擴張類：經(jīng)營單位具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，企業(yè)采取擴張戰(zhàn)略，通過多投資以促其快速發(fā)展。 40 第五節(jié) 戰(zhàn)略方案選擇 一、戰(zhàn)略選擇的影響因素： 公司過去的戰(zhàn)略 高層管理者對風險的態(tài)度 公司的環(huán)境 公司文化與權力關系 低層管理者或職能部門人員的態(tài)度 競爭者的行為和反應 時限的長短 41 二、方案選擇方法 SWOT分析模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略 42 SWOT分析模型 機會 威脅 內(nèi)部優(yōu)勢 內(nèi)部劣勢 由穩(wěn)定型向成長型 緊縮型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 43 戰(zhàn)略選擇矩陣 企業(yè)劣勢 企業(yè)優(yōu)勢 通過收購 或合并從 外部增強 資源、能 力 企業(yè)內(nèi)部 調(diào)整資源 分析 縱向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟 轉(zhuǎn)變或緊縮 分離 清理 市場滲透 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 技術創(chuàng)新 橫向一體化 同心多元化 合資經(jīng)營 44 戰(zhàn)略類聚戰(zhàn)略 市場增長快 市場增長慢 競爭地位強 競爭地位弱 產(chǎn)品開發(fā) 及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 45 三、戰(zhàn)略選擇誤區(qū) 盲 目 跟 隨 墨 守 陳 規(guī) 針 鋒 相 對 過 度 多 元 孤 注 一 擲 本 末 倒 置 顧 次 失 彼 46 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 和嚴寒蕭條的日本經(jīng)濟一樣，“經(jīng)營之神”松下幸之助創(chuàng)立的公司， 時下也正在 經(jīng)歷著自其成立以來的第四次危機。過分依賴海外資源的日本產(chǎn)業(yè)陷入困境之中，赤字如瘟疫般在日本企業(yè)蔓延。松下中國公司負責人指出，松下公司這次轉(zhuǎn)型將由以往從事制造和銷售，全面向包括研發(fā)在內(nèi)的領域滲透。但由于對研究開發(fā)的忽視，致使松下公司在品牌、漢顯功能等方面的開發(fā)落在其他公司的后面，逐漸丟掉了中國市場。 1998年，索尼搶先在中國市場投放了最新潮的大屏幕平面顯像管彩電“ VEGA”，并迅速在富裕階層中形成“平面彩電便意味著索尼”的深刻印象。 56 松下公司的第四次危機 —— 自身機制的滯后 2023年 10月份，由于松下對手機市場的錯誤判斷，使得被松下十分看好的手機生產(chǎn)反而成為松下集團賠錢最多的部門，這一次虧損則是雪上加霜。那時，從日本進口的大屏幕彩電“畫王”非常走俏，成了喜愛
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