【正文】 asoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標 Strategic Measures F1 Return on Capital Employed F2 Existing Asset Utilization F3 Profitability F4 Industry Cost Leader F5 Profitable Growth 戰(zhàn)略目標 Strategic Objectives 戰(zhàn)略主題 Strategic Themes Financial Customer Internal Learning Growth Financially Strong 76 公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關系 共享目標 負主責的目標 公司 業(yè)務單位 /部門 獨有目標 單位特定目標 貢獻目標 轉換目標 77 指導 : 平衡計分卡衡量指標的數量 ? 領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度 ? 如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標 ? 公司層面衡量指標一般 25個左右 ? 部門層面衡量指標盡量少于 15個 ? 團隊層面衡量指標盡量少于 10個 78 ? 細化計分卡內容，明確計分卡目標的責任人 ? 定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡 ? 監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案 ? 審核本部門的 BSC回顧報告 ? 主持本部門的 BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議） ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責的公司級戰(zhàn)略目標 ? 為整個平衡計分卡體系提供本部門負責的指標數據 部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責 ? 向公司領導匯報本部門的戰(zhàn)略圖 ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內容（可能是部分部門） 79 平衡計分卡的組成部分一覽 愿景 使命 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡報告 目標 衡量指標 目標植 行動方案 反饋 80 戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平 達成目標所需的流程與項目計劃 如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？ 目標 目標值 行動方案 衡量指標 客戶 內部流程 學習 財務 最低價格 飛機利用 快速地面周轉 地勤人員協(xié)調 吸引 保留更多客戶 利潤與 凈資產回報 衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量、行動方案對是目標的有力支撐 運作有效性 快速地面周轉 地面時間 準時起飛 30 分鐘 90% 周轉管理 時間優(yōu)化管理 81 行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距 行動方案 實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表 行動方案目標在于消除績效差距 從訂單到出貨的時間 12 小時 指標 目標 實際 目標 t 18 12 時間（小時） 差距 衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展 衡量指標 / 目標值 目標 提高訂單完成率 戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分 平衡計分卡組成部分 行動方案 82 行動方案設計概要 ? 戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體 :指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅動力和舉措 ? 行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備 ? 行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。 9個戰(zhàn)略主題 167。也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。 57 財務 資產回報最大化 利潤增長 學習和成長 內部流程 客戶 達到領先行業(yè)的雇員滿意度 一流的領導力 確保市場導向的技能開發(fā) 積極建立和管理客戶關系 提供順暢的跨部門服務 充分利用資產 公共的繼續(xù)支持 優(yōu)質的客戶服務 居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶 競爭性的價格 可靠的能源供應 穩(wěn)定供應 創(chuàng)新手段 有社會責任能源來源 管理營運成本 溝通和培訓項目 有效的客戶服務流程 理解客戶價值的驅動因素 保證可靠的服務 優(yōu)化資產利用 核心業(yè)務優(yōu)化 企業(yè)風險管理 資源配置回報最大化 持續(xù)的成本控制 充分利用競爭帶來的機會 業(yè)務增長 貿易機會 利用聯(lián)盟與合資項目 開發(fā)創(chuàng)新服務產品 跨事業(yè)部的研發(fā) 開發(fā)戰(zhàn)略圖要點之一：因果關系清晰 58 有效運營戰(zhàn)略 客戶管理戰(zhàn)略 產品創(chuàng)新戰(zhàn)略 時間（年） 股東價值 ($) 戰(zhàn)略目標 保持股東價值增長 短期 12年 長期 35以上 中期 23 年 1 2 3 4 5 產品創(chuàng)新 客戶管理 有效運營 要點之二：關注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值 59 ? 價值的來源正從有形資產更多地轉為無形資產 ? 而傳統(tǒng)的管理體系是用來管理有形（財務）資產的 要點之三：學習和成長維度體現(xiàn)無形資產對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義 無形資產 有形資產 62% 38% 80% 20% 62% 1982 1 1992 1 2023 38% 市場價值的百分比 60 戰(zhàn)略地圖中的所有指標都是有邏輯上的因果關系的 指標在四個層面的典型分配：財務 5個、客戶 5個、內部運作 8－ 10個、員工學習 5個 并非在任何企業(yè)建立戰(zhàn)略地圖一定是 4個緯度，可以是 5個、 3個或者2個緯度 一般財務和顧客角度是數字指標、流程和員工角度是事件指標 戰(zhàn)略地圖的一些基本特點 61 使企業(yè)戰(zhàn)略成為具體可操作的指標與行動 闡明企業(yè)價值創(chuàng)造 的過程 戰(zhàn)略地圖的一些基本特點 62 ? 什么是戰(zhàn)略 ? 為什么要搞戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 為什么戰(zhàn)略難以落地 ? 戰(zhàn)略地圖 —— 描述戰(zhàn)略 ? 平衡計分卡 —— 衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略 ? 部門分解 ? 戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理 ? 職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例 63 平衡計分卡被 《 哈佛商業(yè)評論 》 評為 75年來最具影響力的管理工具 ，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。 ? 根據平衡計分卡訪談指南，對領導團隊的每一位成員進行單獨訪談，有針對性地收集 BSC設計所需要的信息 ? 整合與分析相關資訊。并通過明晰這四個層面目標之間的因果關系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略，這張圖就叫做戰(zhàn)略地圖，讓企業(yè)以一種更為連貫、完整和系統(tǒng)的方式來審視自己的戰(zhàn)略。 投資業(yè)務板塊： 20232023 年，以投資業(yè)務拉動主營業(yè)務總合同額預計達到500 多億元，至 2023 年，投資公司爭取實現(xiàn)營業(yè)收入 60 億元，利潤額 億元。 （三）資產負債率控制目標： 資產負債率將繼續(xù)保持同行業(yè)中央企業(yè)最優(yōu)水平，到 2023 年年底，資產負債率爭取控制在 69%以內。同時，中建五局作為一個市場競爭主體，追求利潤最大化是企業(yè)永恒的主旋律，在任何時候都不能動搖 ”在商言商 ”的基本理念，這是五局實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化的根本保證。 ? 是企業(yè)的行動綱領。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個組成部分 7 用戰(zhàn)略指導職能規(guī)劃 愿力 增強 能力 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 預算戰(zhàn)略 工程戰(zhàn)略 投融資戰(zhàn)略 合約戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 行政戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略 母規(guī)劃 子規(guī)劃 核心競爭力持續(xù)提升，戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn) 8 戰(zhàn)略要清晰明確 （ Specific） 戰(zhàn)略要可量化 （ Measurable） 戰(zhàn)略具挑戰(zhàn)性 具可達性 （ Attainable ） 戰(zhàn)略要組織 與個人能結合 （ Relevant ） 戰(zhàn)略要有時程 （ Timetable ） SAMRT原則 戰(zhàn)略的 SAMRT原則 獨特、可行、簡單、可控 能聚焦 9 企業(yè)戰(zhàn)略的預謀性與應變性特征 戰(zhàn)略目標的兩部分之間相互聯(lián)系、相互制約： 預謀的越充分，應變的量越少； 預謀的質量越高，應變能力越大。企業(yè)戰(zhàn)略具有方向性、原則性，一經確定，就不能輕易更改。 ? 戰(zhàn)略是定位 ，是企業(yè)環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的“位置”。波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾 ? 戰(zhàn)略是觀念 ，是深藏于企業(yè)內部、企業(yè)主要領導者頭腦中的感知世界的方式。 ◆原則；首先要通過一系列的分析系統(tǒng)來決定企業(yè)哪些事情不能干，哪些事情能干。 10 定義 ? 定位 ? 定產業(yè) ? 定行業(yè) ? 定市場 ? 定產品 ? 定客戶 ? 定競爭者 ? 定聯(lián)合者 ? 定經營模式 ? 定盈利模式 ? 定優(yōu)勢 ? 定資源分配 抓規(guī)律 抓主動權 ? 定愿景 11 制定企業(yè)戰(zhàn)略要考慮的四大要素 ? 企業(yè)戰(zhàn)略要有目標及愿景支撐。 13 舉例 — 中建地產戰(zhàn)略規(guī)劃 — 中長期發(fā)展定位 行業(yè)定位 業(yè)務定位 發(fā)展區(qū)域定位 競爭力定位 一定時期內以追趕者的姿態(tài)努力擴大經營規(guī)模和市場影響力 在做大中做強 長期目標，做行業(yè)的領先者和創(chuàng)新者 近期和中期以住宅為主導、持有物業(yè)經營為輔助、土地一級開發(fā)等為補充 逐步發(fā)展成為覆蓋房地產行業(yè)價值鏈、兼有產業(yè)經營和資本運營的復合型房地產開發(fā)運營商 全國性知名房地產企業(yè)，鞏固和深化全國布局 在進入區(qū)域達到規(guī)模、品牌和市場影響力的領先乃至領導地位 以房地產開發(fā)價值鏈能力和內部專業(yè)化管理體系為根本 以得天獨厚的歷史優(yōu)勢和目前良好的業(yè)務態(tài)勢為基礎 以資源整合能力和創(chuàng)新型業(yè)務模式為特色 以品牌價值和社會影響力為依托 塑造不可復制的核心競爭力 14 舉例 — 中建地產戰(zhàn)略規(guī)劃 — 中建地產理念體系 成為中國房地產行業(yè)的創(chuàng)新者和領先者 成為中國最具影響力的復合型房地產開發(fā)運營商 創(chuàng)造完美生活空間，構建和諧行業(yè)生態(tài) 和諧 18 舉例 — 中建五局 十一五 發(fā)展規(guī)劃綱要 (三 )基本戰(zhàn)略 1,高端市場戰(zhàn)略 :突出 體量大 ,影響大 ,利潤大 的高端市場定位 ,樹立 進入大市場 ,對接大業(yè)主 ,承攬大項目 的經營理念 ,以重點工程和高技術含量工程為先導 ,堅持實施區(qū)域經營戰(zhàn)略 ,通過高端市場占有 ,實現(xiàn)五局的規(guī)模擴張和效益提升 . 2,優(yōu)勢再造戰(zhàn)略 :以結構調整為主線 ,以資源整合為手段 ,加快資源的專業(yè)化和區(qū)域化重組 ,培育實力強大的專業(yè)化運營公司 ,打造競爭優(yōu)勢突出的明星區(qū)域公司 ,再造五局的整體競爭優(yōu)勢 . 3,精品名牌戰(zhàn)略 :高舉 中國建筑 的大旗 ,借助特級資質優(yōu)勢承攬和打造國內外和行業(yè)施工領域的名牌項目 ,名牌員工和名牌企業(yè) ,提高 中國建筑 和 中建五局 品牌的知名度和美譽度 ,使品牌成為企業(yè)經營拓展的 發(fā)動機 . 4,科技興企戰(zhàn)略 :貫徹落實 科技是第一生產力 的發(fā)展理念 ,積極開展 節(jié)能 ,節(jié)材 ,節(jié)水 ,環(huán)保 施工工藝的研究和推廣 ,使科技成為五局實現(xiàn) 高品質管理 ,低成本競爭 的支撐 ,培育企業(yè)的核心競爭力 . 5,人才發(fā)展戰(zhàn)略 :積極培養(yǎng)和吸納適應高端市場接軌的各類復合型人才 ,改善和調整人力資源的數量和素質結構 ,完善人力資源激勵機制 ,把人才做為重要的資本進行管理和經營 ,實現(xiàn)企業(yè)和人才的共同發(fā)展 . 19 舉例 — 中建五局 十一五 發(fā)展規(guī)劃綱要 二、企業(yè) 十一五 期間發(fā)展目標 (一 )總體目標 中建五局在 十一五 期間的奮斗目標是 :把中建五局建設成為中建集團的一流骨干企業(yè) ,成為湖南省建筑業(yè)最具綜合競爭力的一流承包商 ,成為湖南省房地產業(yè)的一流開發(fā)商 .與 2023年相比 ,到 2023年實現(xiàn)規(guī)模 ,效益和凈資產翻番的目標 ,合同額力爭達到 200億元 ,營業(yè)額力爭達到 150億元 ,利潤總額力爭達到 2億元 ,職工收入年均增長 10%以上 ,確保國有資產保值增值 . (二 )業(yè)務發(fā)展目標 1,穩(wěn)步發(fā)展房建業(yè)務 ,確保一塊傳統(tǒng)的利潤來源 .以區(qū)域經營為突破口 ,以項目總承包為重點 ,著眼增強企業(yè)核心能力 ,培育在超高層建筑 ,大型公共建筑領域的市場