【正文】 最大化為主要目的的盈利性企業(yè)。 18 舉例 — 中建五局 十一五 發(fā)展規(guī)劃綱要 (三 )基本戰(zhàn)略 1,高端市場戰(zhàn)略 :突出 體量大 ,影響大 ,利潤大 的高端市場定位 ,樹立 進入大市場 ,對接大業(yè)主 ,承攬大項目 的經(jīng)營理念 ,以重點工程和高技術(shù)含量工程為先導(dǎo) ,堅持實施區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略 ,通過高端市場占有 ,實現(xiàn)五局的規(guī)模擴張和效益提升 . 2,優(yōu)勢再造戰(zhàn)略 :以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主線 ,以資源整合為手段 ,加快資源的專業(yè)化和區(qū)域化重組 ,培育實力強大的專業(yè)化運營公司 ,打造競爭優(yōu)勢突出的明星區(qū)域公司 ,再造五局的整體競爭優(yōu)勢 . 3,精品名牌戰(zhàn)略 :高舉 中國建筑 的大旗 ,借助特級資質(zhì)優(yōu)勢承攬和打造國內(nèi)外和行業(yè)施工領(lǐng)域的名牌項目 ,名牌員工和名牌企業(yè) ,提高 中國建筑 和 中建五局 品牌的知名度和美譽度 ,使品牌成為企業(yè)經(jīng)營拓展的 發(fā)動機 . 4,科技興企戰(zhàn)略 :貫徹落實 科技是第一生產(chǎn)力 的發(fā)展理念 ,積極開展 節(jié)能 ,節(jié)材 ,節(jié)水 ,環(huán)保 施工工藝的研究和推廣 ,使科技成為五局實現(xiàn) 高品質(zhì)管理 ,低成本競爭 的支撐 ,培育企業(yè)的核心競爭力 . 5,人才發(fā)展戰(zhàn)略 :積極培養(yǎng)和吸納適應(yīng)高端市場接軌的各類復(fù)合型人才 ,改善和調(diào)整人力資源的數(shù)量和素質(zhì)結(jié)構(gòu) ,完善人力資源激勵機制 ,把人才做為重要的資本進行管理和經(jīng)營 ,實現(xiàn)企業(yè)和人才的共同發(fā)展 . 19 舉例 — 中建五局 十一五 發(fā)展規(guī)劃綱要 二、企業(yè) 十一五 期間發(fā)展目標 (一 )總體目標 中建五局在 十一五 期間的奮斗目標是 :把中建五局建設(shè)成為中建集團的一流骨干企業(yè) ,成為湖南省建筑業(yè)最具綜合競爭力的一流承包商 ,成為湖南省房地產(chǎn)業(yè)的一流開發(fā)商 .與 2023年相比 ,到 2023年實現(xiàn)規(guī)模 ,效益和凈資產(chǎn)翻番的目標 ,合同額力爭達到 200億元 ,營業(yè)額力爭達到 150億元 ,利潤總額力爭達到 2億元 ,職工收入年均增長 10%以上 ,確保國有資產(chǎn)保值增值 . (二 )業(yè)務(wù)發(fā)展目標 1,穩(wěn)步發(fā)展房建業(yè)務(wù) ,確保一塊傳統(tǒng)的利潤來源 .以區(qū)域經(jīng)營為突破口 ,以項目總承包為重點 ,著眼增強企業(yè)核心能力 ,培育在超高層建筑 ,大型公共建筑領(lǐng)域的市場競爭優(yōu)勢 ,形成五局在房建高端市場的領(lǐng)先地位和市場品牌 ,提升在高端市場的占有率 .十一五 期末 ,房建業(yè)務(wù)的合同額和營業(yè)額分別達到 102億元和 76億元 ,利潤總額達到 . 2,加速發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù) ,培育一塊穩(wěn)定的利潤來源 .要以路橋市政承包業(yè)務(wù)為突破口 ,全方位拓展基礎(chǔ)設(shè)施施工領(lǐng)域 ,繼續(xù)擴大在高速公路和隧道項目上的市場份額 ,努力在大跨度橋梁 ,長距離隧道等專業(yè)施工方面取得突破 ,形成綜合競爭優(yōu)勢 ,伺機進行力所能及的基礎(chǔ)設(shè)施投資和運營 ,培育企業(yè)穩(wěn)定的收益來源 .十一五 期末 ,基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的合同額和營業(yè)額分別達到 90億元和 66億元 ,利潤總額達到 . 3,積極發(fā)展房地產(chǎn)業(yè) ,形成一塊重要的利潤來源 .要立足湖南本土房地產(chǎn)市場 ,完成開發(fā)產(chǎn)品從低端向中高端轉(zhuǎn)型 ,擴大中高檔大型樓盤開發(fā)投資規(guī)模 ,打造有中建鮮明特色的精品樓盤 ,力爭綜合實力躋身長沙本土房地產(chǎn)企業(yè)前五名 ,使 中建地產(chǎn) 成為湖南省內(nèi)房地產(chǎn)一流品牌 .十一五 期末 ,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的營業(yè)額達到 8億元 ,利潤總額達到 1億元 . (三 )業(yè)務(wù)增長策略 房屋建筑施工業(yè)務(wù)增長策略（略） 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)增長策略（略） 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)增長策略（略） 20 舉例 — 中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） 一、中長期戰(zhàn)略定位及及總體發(fā)展思路 企業(yè)愿景：讓世界更暢通 中長期（至 2023 年）戰(zhàn)略定位：成為世界一流建造企業(yè) 企業(yè)發(fā)展總體思路： 以主管業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)、以資本經(jīng)營為支撐、 以技術(shù)為先導(dǎo)、以人才為關(guān)鍵、 積極拓展市場領(lǐng)域，協(xié)調(diào)持續(xù)發(fā)展。 ? “三飛躍”一是經(jīng)營規(guī)模力爭躍入國內(nèi)建筑行業(yè)前三名、經(jīng)濟效益位居國內(nèi)建筑行業(yè)第一名；二是躍入 ENR 全球 225 家最大承包商前 10 名，成為全球最具影響力建筑企業(yè)之一；三是躍入并保持在世界 500 強行列。 23 舉例 — 中國交通建設(shè)股份有限公司總體發(fā)展規(guī)劃（摘要） （四）市場占有率目標 至 2023 年，各業(yè)務(wù)板塊爭取達到以下市場占有率： ? 基建建設(shè)（國內(nèi) )：航務(wù)、路橋、鐵路分別為 75％、 15％、 10％； ? 基建設(shè)計（國內(nèi)）：航務(wù)、路橋分別為 80％、 20％； ? 疏浚（國內(nèi)沿海）為 80－ 85％； ? 港口集裝箱起重機（全球）為 76％。 疏浚板塊： 到 2023 年，主要生產(chǎn)經(jīng)營指標爭取達到：合同額 250 億元，營業(yè)收入 200 億元，利潤額 23 億元。 25 舉例 — 美孚石油的公司戰(zhàn)略 降低成本，并且提升整個價值鏈的生產(chǎn)力（低成本） 增加高價位高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的營銷量（差異化） 由以上兩項將公司資本運用回報率（ ROCE）提高至 12% 26 財務(wù)層面戰(zhàn)略主題： ? 提高生產(chǎn)力（節(jié)流） ? 提高經(jīng)營收益（開源） 舉例 — 美孚石油的公司戰(zhàn)略 /策略性主題 內(nèi)部流程層面策略性主題： ? 建立經(jīng)銷優(yōu)勢 ? 增加顧客價值 ? 建立營運作業(yè)優(yōu)勢 ? 做社區(qū)的好鄰居 每個主題下 N個戰(zhàn)略目標。 當企業(yè)面臨生存危機、或迎來快速發(fā)展更需要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃 30 ? 剖析企業(yè)外部環(huán)境； ? 了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢； ? 幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)； ? 提供企業(yè)未來明確的目標及方向； ? 使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標； ? 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率。 戰(zhàn)略地圖的 核心內(nèi)容 包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)）。致遠”的企業(yè)文化 L6 L7 以創(chuàng)新的技術(shù)和產(chǎn)品為客戶提供全新的價值 C4 加強集團戰(zhàn)略管理 構(gòu)建 BSC戰(zhàn)略管理體系 P7 P6 完善審計監(jiān)察體系，建立法律風險防范體系 P9 塑造學(xué)習(xí)型組織 L5 確立工程塑料技術(shù)領(lǐng)先地位 P3 信息資本 46 戰(zhàn)略地圖有什么用？ ? 其二是將決定公司戰(zhàn)略的要素劃分為四個基本的模板，也可以稱之為基本的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑 /側(cè)重點，因為任何一家企業(yè)，其資源都是有限的，沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，只能將有限的資源和精力聚焦到某個領(lǐng)域中，但是，要清晰的描繪出從戰(zhàn)略目標到企業(yè)的經(jīng)營管理重心之間的邏輯關(guān)系，是一件很困難的事情，直到戰(zhàn)略地圖的出現(xiàn)，才解決了這個棘手的問題。 戰(zhàn)略地圖開發(fā)的主要組織步驟 ? 根據(jù)企業(yè)提供資料，并結(jié)合訪談所獲取的資訊，梳理戰(zhàn)略重點。 55 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略地圖模板 新客戶收入 提供一個廣泛的使用標準 提供基于穩(wěn)定交易平臺和創(chuàng)新 提供方便的分銷渠道 提供最大的客戶基礎(chǔ) 提供便于使用的平臺和標準 提供廣泛的選擇和方便的服務(wù) 降低潛在客戶的轉(zhuǎn)換成本 在維持向后兼容的同時，提高功能 ?采取系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營管理都圍繞著如何提高客戶粘度、增加競爭對手的準入門檻、提高競爭品的替代成本等方面，而系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略，操作起來比較復(fù)雜，會對研發(fā)設(shè)計、售后服務(wù)、客戶體驗等方面有諸多較高的要求，因此，能夠真正適合這種戰(zhàn)略的企業(yè)很少，個中的典范有 微軟、蘋果 等。 平衡計分卡的核心思想就是通過 財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面 的指標之間的相互驅(qū)動的 因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核 —— 績效改進以及戰(zhàn)略實施 ——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。因財務(wù)指標只是一種滯后的結(jié)果性指標，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。 平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。另一方面強調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標。 17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標 167。抓住最能突破的關(guān)鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖 1），或者是對績效指標提高產(chǎn)生明顯效果 （圖 2） ? 對于沒有設(shè)立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設(shè)立行動方案 ? 和指標相比，圖 1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻 戰(zhàn)略目標 : 提高產(chǎn)品產(chǎn)量 指標 : 設(shè)備產(chǎn)能提高率 行動方案 : 新增一條生產(chǎn)線 戰(zhàn)略目標 : 提高產(chǎn)品質(zhì)量 指標 : 產(chǎn)品合格率 行動方案 : 6Sigma項目 圖 1 圖 2 83 開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點 行動方案應(yīng)該是的 為數(shù)不多和 對目標有 重大意義 的項目 行動方案是 明確的開始和結(jié)束時間 的，有明確的 里程碑 的“項目” 行動方案不是日常工作，但可以是 加強 日常工作的一個行動 行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有 負責人 行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責人應(yīng)該制定 詳細的計劃 制定和篩選行動方案時，應(yīng)該是 考慮資源的限制 84 行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣 所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱 C4樹立特色鮮明的品牌形象 項目負責人 喬森 項目牽頭部門 行政部 項目參與部門 各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司 項目開始時間 2023年 2月 1日 項目結(jié)束時間 2023年 12月 30日 項目持續(xù)總時間 11個月 項目目標描述（財務(wù)、非財務(wù)，對相關(guān)指標的影響） 品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值 項目所需資源： 項目所涉預(yù)算 80萬 里程碑日期 里程碑描述 2023年 2月 確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關(guān)系（媒體）網(wǎng)絡(luò) 2023年 3月 完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預(yù)算報告 2023年 4月 完成形象畫冊和宣傳畫冊的設(shè)計印刷 2023年 5月 建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度 2023年 6月 完成公司電視宣傳片的制作 2023年 7月 完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關(guān)總結(jié)分析 行動方案定義舉例 85 ?戰(zhàn)略的一些基本概念 ?戰(zhàn)略地圖 —— 描述戰(zhàn)略 ?平衡計分卡 —— 衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略 ?部門分解 ?戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理 ?職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例 86 擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 使戰(zhàn)略管理成為 核心能力 ! 1. 制定戰(zhàn)略管理流程 2. 組建戰(zhàn)略管理辦公室 3. 形成定期回顧的制度 87 調(diào)整個人績效指標 10月 3月 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃更新 部門工作和戰(zhàn)略鏈接 戰(zhàn)略管理流程舉例 12月 1月 下年度 戰(zhàn)略更新 各單位平衡計分卡的調(diào)整和更新 更新個人平衡計分卡和行為績效指標 1 4 業(yè)績評價， 績效面談 /投訴，績效改進 7 從 16是年度的平衡計分卡更新流程，第 7是平衡計分卡的報告流程 各單位平衡計分卡的審批 5 6 11月 本年度 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡的更新 2 年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算 績效的定期回顧 2月 制定年度經(jīng)營計劃 /預(yù)算 平衡計分卡審批會 3 平衡計分卡審批會 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡 的終審（包括目標值） 88 “戰(zhàn)略管理辦公室”（ OSM）的功能 建立一個“戰(zhàn)略管理辦公室” 設(shè)立一個戰(zhàn)略管理辦公室（ SMO），并指定一位專員，他的職責是： ? 戰(zhàn)略專員 – 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程 ? 協(xié)調(diào) － 確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行 ? 教育 – 負責公司 BSC的推廣培訓(xùn)，儲備 BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團隊，保證 BSC系統(tǒng)的高效運行 ? 治理 – 建立并維護有效的 BSC組織架構(gòu)和 BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進行建立 ? 計分卡管理 – 借助 BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進和解決。至于職能部門，要突出內(nèi)部流程的工作支撐著客戶角度中的要