【正文】 船隊是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸業(yè)的主力。 1998 年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專業(yè)公司。 中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸 (集團(tuán) )總公司 總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議 咨 詢 報 告 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對策與措施 最終報告之二 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 中遠(yuǎn)課題項目組 二零零零年二月 i 目 錄 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 ......................................................................................1 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢 .................................................................................................1 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 ............................................................................................2 2．較為有力的資源調(diào)配手段 ............................................................................................2 3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢 .......................................................................................................2 4．有一定的人才優(yōu)勢 .......................................................................................................3 5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 ...................................................................3 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識較強(qiáng) ..........................................................................3 （二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題 ...........................................................................3 1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ....................................................4 2．管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 .....................................................................................5 3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。至 1998 年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50％，營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的 12％。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖 1 所示： 2 船舶公司 專業(yè)公司 海外 參股人事部戰(zhàn)略研究中心技術(shù)中心運(yùn)輸部中 遠(yuǎn) 總 部總 裁 辦公會議中集中散廣遠(yuǎn) / 中雜大遠(yuǎn)青遠(yuǎn)廈門中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展深圳遠(yuǎn)洋營口集裝箱碼頭蘇州工業(yè)園招商銀行國通證券平安保險美洲公司歐洲公司中遠(yuǎn)香港中遠(yuǎn)日本非洲公司西亞公司韓國公司工業(yè)公司房地產(chǎn)勞務(wù)公司外代貿(mào)易空運(yùn)管理部財務(wù)部 圖 1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 項目組在項目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人 次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽(yù)，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。其精力與時間的有限必然造成實(shí)施不利。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運(yùn)營成本。 ? 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感； 2．管理缺乏重心， 行政性干預(yù)多 以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為： 6 ? 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； ? 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性； ? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗(yàn)不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點(diǎn)子”上。 在項目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。 在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率 /貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。 2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理 9 5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵 目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。總裁辦公會議決策是集體負(fù)責(zé)制，實(shí)際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。 ? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模 管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模 財務(wù)管理 ? 組合戰(zhàn)略 /參股組合投資回報 ? 資源配置財務(wù)管理 ? 財務(wù)管理 /司庫 ? 參股管理 /報告制度 ? 投資導(dǎo)向 /投資審查 50 60 人 戰(zhàn)略管理 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 /控制 ? 參股計劃 /M+A項目 ? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事管理 /管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 100 120 人 操作管理 ? 操作控制 /預(yù)算管理 ? 中央管理功能 /系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 200 600 人 2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式 ? 西門子管理模式 西門子模式的特點(diǎn)：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主 要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。權(quán)力下放的同時， 財務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計和控制（見表 10）。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。 國際大 公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際 500 強(qiáng)大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。如： PHILIPS， ABB 等。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表 11 所示。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。 2．中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn) 在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠(yuǎn)也出于被動的守勢： ? “中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)； ? 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運(yùn)量，營業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場份額； ? 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 70%下滑到目 前的 30%左右。 （三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要 中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路 ，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深 化。 1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則 ? 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實(shí)施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離； ? 圍繞集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理； ? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化24 對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式 考核； ? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感； ? 加強(qiáng)對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊伍”； ? 強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量； ? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能； ? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會； ? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)； ? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量； ? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化； 2．總部機(jī) 構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司； ? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能； ? 總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢 /審計和考核，并通過有效的激勵機(jī)制而不是對日 常運(yùn)作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)； ? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財金部的直接領(lǐng)導(dǎo)； ? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)； ? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。 最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在 提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。初期也可允許一定 程度相互競爭。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對海外子公司控制不力的問題。因此，從長期看，項目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。 （一）六項調(diào)整 1．總部功能調(diào)整 應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能 一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進(jìn)營銷一體化進(jìn)程，對航運(yùn)主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進(jìn)行航運(yùn)主業(yè)操作管理的部門明確分離。 25 最高決策機(jī)構(gòu) 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊 總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見表 12。 23 中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運(yùn)作 建立激勵機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理 派出財務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制 前幾年的實(shí)踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。但在實(shí)際推進(jìn)過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實(shí)施手段而有所阻滯。 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā) 展的需要 1．世界航運(yùn)市場上的競爭態(tài)勢 近年來，世界航運(yùn)市場上競爭不斷