【正文】 ，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理； ? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化24 對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式 考核； ? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感； ? 加強(qiáng)對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊伍”； ? 強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量； ? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能； ? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會； ? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)； ? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量； ? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化； 2．總部機(jī) 構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段 集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司； ? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能； ? 總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢 /審計和考核，并通過有效的激勵機(jī)制而不是對日 常運(yùn)作的干預(yù)來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)； ? 集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財金部的直接領(lǐng)導(dǎo)； ? 加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)； ? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。集團(tuán)公司各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問題 上達(dá)成共識，并分步實(shí)施改制方案： 首先應(yīng)完成新控股 （集團(tuán)）公司管理方案制定 ， 完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計，完善和細(xì)化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。 最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在 提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競爭優(yōu)勢。航運(yùn)事業(yè)部的運(yùn)作在短期內(nèi)對集團(tuán)的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。初期也可允許一定 程度相互競爭。 圖 16 海外發(fā)展辦的組成 通過設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目陸上產(chǎn)業(yè)部 陸上產(chǎn)業(yè)管理處 陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處 陸上資產(chǎn)管理處 工業(yè)公司 房地產(chǎn) … … 由副總裁兼任，可下設(shè)若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)計 劃與統(tǒng)計功能，配合集團(tuán)對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務(wù)審計、監(jiān)控工作 承擔(dān)陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級子公司的陸上產(chǎn)業(yè) 承擔(dān)陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理 海外發(fā)展辦 業(yè)務(wù)處 香港處 海外發(fā)展處 美國 日本 …… 由副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理 主要承擔(dān)中遠(yuǎn)集運(yùn)的海外業(yè)務(wù)的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務(wù)； 承擔(dān)香港的海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作； 監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點(diǎn)及新業(yè)務(wù)拓展規(guī)劃； 29 前政令不暢的問題。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對海外子公司控制不力的問題。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。因此，從長期看，項目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動負(fù)有全部經(jīng)營責(zé)任。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對海外業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。 航運(yùn)事業(yè)部 航運(yùn)管理處 航運(yùn)商務(wù)處 航運(yùn)綜合處 安全技術(shù)處 航運(yùn)發(fā)展處 中集 中貨 中散 … … 由董事級副總裁任部長，可下設(shè)若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對航運(yùn)公司進(jìn)行審計； 承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能； 承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運(yùn)相關(guān)），新增信息集散職能； 承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)）； 承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)），承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能 28 圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成 ? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組 為協(xié)調(diào)集團(tuán)對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。 （一）六項調(diào)整 1．總部功能調(diào)整 應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能 一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進(jìn)營銷一體化進(jìn)程，對航運(yùn)主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門應(yīng)與進(jìn)行航運(yùn)主業(yè)操作管理的部門明確分離。在條件較成熟的單位首先試點(diǎn)可盡早見到成效，有利于增強(qiáng)信心，總結(jié)26 經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉實(shí)施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系； 接下來可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu) 化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進(jìn)一步完善。 25 最高決策機(jī)構(gòu) 以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊 總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊 以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu) 圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見表 12。 （四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想 從上述三個方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。 23 中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運(yùn)作 建立激勵機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實(shí)施動態(tài)管理 派出財務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制 前幾年的實(shí)踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。 4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向 項目組認(rèn)為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整： ? 營銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對其他類型客戶的服務(wù)； ? 結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營銷，將運(yùn)價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應(yīng)速度； ? 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù) 價值鏈為中心的創(chuàng)新活動； ? 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控； ? 建立及時反饋與認(rèn)真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。但在實(shí)際推進(jìn)過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實(shí)施手段而有所阻滯。 為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠(yuǎn)在世界航運(yùn)領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的 競爭平臺，主要包括： ? 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方海皇收購美國總統(tǒng)輪船等并購活動； ? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運(yùn)、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動手段； ? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報（ APL 收入的 25%來自物流服務(wù)）。 （二）適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā) 展的需要 1．世界航運(yùn)市場上的競爭態(tài)勢 近年來，世界航運(yùn)市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運(yùn)系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。 PHILIPS曾經(jīng)采取過這種類型。 弱協(xié)調(diào)主管型 領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型 。圖 13 中給出了中遠(yuǎn)集團(tuán)未來隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。 圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變 國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。 優(yōu)點(diǎn)為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，又強(qiáng)調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略； 缺點(diǎn)為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊； 圖 11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 職能部門 職能部門 市場 生產(chǎn) 總經(jīng)理 (產(chǎn)品 A) 職能部門 市場 生產(chǎn) 總經(jīng)理 (產(chǎn)品 B) 職能部門 總經(jīng)理 (國家 1) 總經(jīng)理 (國家 2) 總經(jīng)理 國際 CEO 職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn) 品A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理 ( 國家 1) 總經(jīng)理 ( 國家 2)總經(jīng)理(產(chǎn) 品B)職能部門總經(jīng)理 ( 國家 1) 總經(jīng)理 ( 國家 2)總經(jīng)理(國際( 或產(chǎn)品A)CEO19 公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個上 級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。這三個要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務(wù)控股為主， 1998 年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。 若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。 表 10： 馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工 馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工 層次 總部 決策中心 地區(qū)分部 利潤中心 地區(qū)辦事處 成本中心 功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施 制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點(diǎn) 成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價收 入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價； 采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實(shí)施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務(wù)及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織調(diào)整的重點(diǎn)是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。但總部對下級的信息了解增加了一個層次。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 ? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。 （一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則 西方大集團(tuán)和國內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則 ： ? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 19% 不明確 不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提 出； 明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、 多元化； 共訪談了 57 人， 有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析 11 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 27% 感受不多；基本與航運(yùn)有關(guān)；公司是人治而不是法 治；有口號，只是表面文章； 不明確