【正文】 ，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設事業(yè)部統(tǒng)一管理； ? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化24 對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式 考核； ? 原總部職能機構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責任感； ? 加強對核心骨干的培訓、輪調(diào)，建設一支“戰(zhàn)略干部隊伍”； ? 強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量； ? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能； ? 設立超事業(yè)部，強化副總裁的業(yè)績責任，并設立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會； ? 設立專門部門從事集團內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務； ? 加強集團的信息功能，提高服務質(zhì)量； ? 海外管理機構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團向國際化管理體制轉(zhuǎn)化； 2．總部機 構(gòu)重組后主要增值服務手段 集團總部應致力于為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面： ? 集團總部的精力應主要集中于管理整個集團的業(yè)務組合、最大程度利用集團資源進行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司； ? 集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務部門推動的集團戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源培訓與開發(fā)等功能； ? 總部職能部門應對業(yè)務單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進行嚴格質(zhì)詢 /審計和考核，并通過有效的激勵機制而不是對日 常運作的干預來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，促進業(yè)務單元的業(yè)績改進； ? 集團總部應集中進行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財金部的直接領導； ? 加強集團的共享服務功能（如科研、培訓、信息），而且應該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務； ? 根據(jù)我國目前的管理體制，集團仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應盡量與總部主要業(yè)務職能分離開，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。集團公司各級領導應充分溝通思想、在主要問題 上達成共識，并分步實施改制方案： 首先應完成新控股 （集團）公司管理方案制定 ， 完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設計，完善和細化各管理部門和下屬二級單位的功能及管理權(quán)限。 最后階段是全面改制推進階段，爭取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團文化，在 提高員工整體素質(zhì)的基礎上提高集團整體競爭優(yōu)勢。航運事業(yè)部的運作在短期內(nèi)對集團的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應由董事資深副總裁任部長，下設若干職能副總經(jīng)理。初期也可允許一定 程度相互競爭。 圖 16 海外發(fā)展辦的組成 通過設立中集業(yè)務處負責協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務，同時兼管其他二級單位的海外業(yè)務，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目陸上產(chǎn)業(yè)部 陸上產(chǎn)業(yè)管理處 陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃處 陸上資產(chǎn)管理處 工業(yè)公司 房地產(chǎn) … … 由副總裁兼任，可下設若干個產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔陸上產(chǎn)業(yè)計 劃與統(tǒng)計功能，配合集團對陸上產(chǎn)業(yè)開展財務審計、監(jiān)控工作 承擔陸上產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與協(xié)調(diào)職能，重組二級子公司的陸上產(chǎn)業(yè) 承擔陸上各產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)管理 海外發(fā)展辦 業(yè)務處 香港處 海外發(fā)展處 美國 日本 …… 由副總裁任部長，可下設若干個職能總經(jīng)理 主要承擔中遠集運的海外業(yè)務的發(fā)展、協(xié)調(diào)和人事建議，同時兼管其他產(chǎn)業(yè)海外業(yè)務； 承擔香港的海外業(yè)務協(xié)調(diào)、人事、監(jiān)控、信息及綜合管理工作； 監(jiān)控、信息及綜合管理工作，海外辦事處的布點及新業(yè)務拓展規(guī)劃； 29 前政令不暢的問題。這有利于解決目前中遠對海外子公司控制不力的問題。經(jīng)理主要擔負代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門的活動。因此，從長期看，項目組建議中遠集團采取下述模式建立國際組織結(jié)構(gòu)。地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的業(yè)務活動負有全部經(jīng)營責任。中遠應在總部中設立對海外業(yè)務實行統(tǒng)一管理的業(yè)務部門，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。 航運事業(yè)部 航運管理處 航運商務處 航運綜合處 安全技術(shù)處 航運發(fā)展處 中集 中貨 中散 … … 由董事級副總裁任部長，可下設若干個職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理 承擔原運輸部運管處、調(diào)度處職能，并配合集團對航運公司進行審計； 承擔原運輸部商務處職能； 承擔原運輸部綜合處職能，發(fā)展部計劃統(tǒng)計處職能（航運相關(guān)），新增信息集散職能； 承擔原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運相關(guān)）； 承擔原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運相關(guān)），承擔航運資產(chǎn)運作、管理和建議職能 28 圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成 ? 成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組 為協(xié)調(diào)集團對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進物流實施的具體部署。 （一）六項調(diào)整 1．總部功能調(diào)整 應明確總部功能向戰(zhàn)略和財務控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能 一步到位的情況下，過渡期需保留部分推進營銷一體化進程，對航運主業(yè)進行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門，但執(zhí)行集團戰(zhàn)略管理的部門應與進行航運主業(yè)操作管理的部門明確分離。在條件較成熟的單位首先試點可盡早見到成效，有利于增強信心，總結(jié)26 經(jīng)驗，培養(yǎng)鍛煉實施改制的聯(lián)合項目組成員，探索合理的評價體系； 接下來可采取漸進的方式逐步擴大推廣范圍，聯(lián)合項目成員應作為改革的推進者，應注意信息反饋和對管理制度的調(diào)整優(yōu) 化，盡量減少改革的阻力和負面影響，爭取在此過程中使各項管理制度得到進一步完善。 25 最高決策機構(gòu) 以產(chǎn)品歸類設立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊 以業(yè)務和地域按矩陣模式設立海外發(fā)展模塊 總部直接領導的投資發(fā)展模塊 以職能歸類設立總部職能機構(gòu) 圖 13 中遠集團組織結(jié)構(gòu)示意圖 將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠總部需要的管理職能見表 12。 （四）中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的設想 從上述三個方面的討論可以看出，中遠集團管理模式的轉(zhuǎn)變是集團概念的一次重大調(diào)整，集團總部應從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。 23 中遠建立母子公司的需求 中遠對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級公司建立董事會及相應的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性 便于資本運作 建立激勵機制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理 派出財務總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎管理，尤其是成本控制 前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務持續(xù)創(chuàng)新。 4．中遠集團管理模式調(diào)整的方向 項目組認為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠集團的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整： ? 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強對其他類型客戶的服務； ? 結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應速度； ? 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務 價值鏈為中心的創(chuàng)新活動； ? 合理設置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標，更多引入市場機制，使二級經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控； ? 建立及時反饋與認真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機制。但在實際推進過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。 為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠在世界航運領域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的 競爭平臺，主要包括： ? 通過兼并擴大規(guī)模：如韓進控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動； ? 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運、集散中心、開發(fā)更完善的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡互動手段； ? 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務的增殖回報（ APL 收入的 25%來自物流服務）。 （二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā) 展的需要 1．世界航運市場上的競爭態(tài)勢 近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： ? 門到門服務加大了一體化的海陸聯(lián)運系統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設速度和力度。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。 PHILIPS曾經(jīng)采取過這種類型。 弱協(xié)調(diào)主管型 領導一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型 。圖 13 中給出了中遠集團未來隨著海外業(yè)務發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。 圖 12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變 國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。 優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強調(diào)產(chǎn)品，又強調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略； 缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復雜，職能重疊； 圖 11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖 ? 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 職能部門 職能部門 市場 生產(chǎn) 總經(jīng)理 (產(chǎn)品 A) 職能部門 市場 生產(chǎn) 總經(jīng)理 (產(chǎn)品 B) 職能部門 總經(jīng)理 (國家 1) 總經(jīng)理 (國家 2) 總經(jīng)理 國際 CEO 職能部門職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理(產(chǎn) 品A)職能部門市場生產(chǎn)總經(jīng)理 ( 國家 1) 總經(jīng)理 ( 國家 2)總經(jīng)理(產(chǎn) 品B)職能部門總經(jīng)理 ( 國家 1) 總經(jīng)理 ( 國家 2)總經(jīng)理(國際( 或產(chǎn)品A)CEO19 公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機構(gòu)）要向多個上 級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。這三個要素相互沖突、競爭和補充。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務控股為主， 1998 年上海機電控股集團為取得財務公司而和電氣集團合并，成立了以財務控股為主的上海電氣集團，下設八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。 若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。 表 10： 馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工 馬士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工 層次 總部 決策中心 地區(qū)分部 利潤中心 地區(qū)辦事處 成本中心 功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務；核查業(yè)績，擬定改進措施 制訂預算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點 成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收 入框架內(nèi)，決定具體運價； 采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略。 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。但總部對下級的信息了解增加了一個層次。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標，同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。 ? 總部機構(gòu)精干高效，并有靈活反應能力和創(chuàng)新能力，應最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。 （一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則 西方大集團和國內(nèi)成功企業(yè)集團的管理模式一般應符合以下原則 ： ? 公司總部應合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。 表 3：關(guān)于中遠發(fā)展目標的訪談分析 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 19% 不明確 不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標變化快，沒有明確提 出； 明確 33% 下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、 多元化； 共訪談了 57 人， 有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠企業(yè)文化的訪談分析 11 調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說法 不知道 27% 感受不多；基本與航運有關(guān)；公司是人治而不是法 治；有口號，只是表面文章； 不明確