【正文】 ................................... 36 ii 3．審計(jì)流程 .................................................................................................................... 38 4．高級(jí)人才考核與選拔流程 .......................................................................................... 38 （三）突出資本運(yùn)作一個(gè)核心 ............................................................................................ 39 1 第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷 （一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬載重噸的船隊(duì)規(guī) 模。 集團(tuán)成立后，先后提出了 “多元化 ”和 “營銷一體化 ”的發(fā)展戰(zhàn)略。 從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對(duì)對(duì)遠(yuǎn)洋航運(yùn)業(yè)經(jīng)營體制進(jìn) 行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)從 “集中經(jīng)營 ”到 “集中管理 ”的過渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營公司。 根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn) 923億元人民幣，其 中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾方面： 1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運(yùn)業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實(shí)施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。 4．有一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ；三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。 6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運(yùn)總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運(yùn)輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。 總部承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé) ：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的 技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好； 若干決策權(quán)限過于集中 ，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對(duì)一線業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。這些 因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。然而，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對(duì)航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。項(xiàng)目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)中對(duì)可操作性論述不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析都顯欠 缺。 原因分析： 管理劃分過細(xì)，缺乏重點(diǎn)，未 能強(qiáng)調(diào)總部管理的績效原則。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無法對(duì)一線提供有 效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會(huì)增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。 表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談?dòng)涗泤R總 1 1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。 現(xiàn)行考核體系對(duì)信息的分割給總部實(shí)施審計(jì)和財(cái)務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難： ? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 ? 財(cái)金部人員忙于制作報(bào)表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計(jì)和維護(hù)一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理會(huì)計(jì)體系。下圖是在項(xiàng)目組訪談中中遠(yuǎn)職工對(duì)人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對(duì)真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位 —— 二級(jí)公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實(shí)時(shí)的信息，給予及時(shí)有力的支持。 7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降 項(xiàng)目組在京訪談的大多數(shù)人對(duì)中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表 7：管理者的主要職責(zé) 管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé) ? 大量決策：投資、用人、資 金調(diào)度 ? 協(xié)調(diào)工作 ? 行政管理工作 ? 計(jì)劃制定，與政府溝通 ? 工作目標(biāo)制定、考核 ? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強(qiáng) ? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多 ? 職責(zé)不夠明確 抓大事 ? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運(yùn)作 ? 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級(jí)公司服務(wù) ? 把握宏觀機(jī)會(huì)，企業(yè)文化 ? 注重調(diào)研 用好人 ? 用對(duì)人，用好人 ? 強(qiáng)化激勵(lì)和約束機(jī)制 ? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放 敢放權(quán) ? 管大不管小 ? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力 重監(jiān)控 ? 加強(qiáng)監(jiān)督 ? 效益考核指標(biāo)要更細(xì) 13 第二節(jié)、 改進(jìn) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式 的指導(dǎo)原則 改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位 的指導(dǎo)思想應(yīng)該是 ： ? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要； ? 適應(yīng)航運(yùn)主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要； ? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。 ? 總部應(yīng)有能力對(duì)涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。 ? 市場份額增長 典型集團(tuán) 總部功能 ? 財(cái)務(wù) /司庫 ? 法律 /預(yù)收 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù) ? 參股管理 ? 財(cái)務(wù) ? 集團(tuán)控制 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 ? 管理者資源發(fā)展 ? 管理者隊(duì)伍 ? 財(cái)務(wù) /財(cái)會(huì) ? 集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào) ? 集團(tuán)市場營銷 ? 科研中心 14 根據(jù)下屬公司所 處行業(yè)特點(diǎn)、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。 15 西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖監(jiān)事會(huì)，由 21 人組成總裁執(zhí)委會(huì)產(chǎn)品部電機(jī)自動(dòng)化交通系統(tǒng)無源件及電子管電動(dòng)機(jī)械元件汽車公共通信網(wǎng)絡(luò)能源傳輸視聽系統(tǒng)醫(yī)療工程私人通信系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)半導(dǎo)體電子防御動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件 集團(tuán)財(cái)務(wù)S I E M E NS NI XDO R F AG 科研發(fā)展中心 集團(tuán)溝通公用設(shè)施服務(wù)人事服務(wù)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)人力資源開發(fā)生產(chǎn)及物流計(jì)劃發(fā)展中心OSRAM 有限責(zé)任公司獨(dú)立法人實(shí)體地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部服務(wù)機(jī)構(gòu) 圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖 ? 戴姆勒 奔馳模式 該模式的特點(diǎn)是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。 執(zhí)行董事委員會(huì)M e r c e d e s B e n z梅賽德斯 奔馳A D R A N Z戴姆勒 奔馳工業(yè)D A S A戴姆勒 奔馳航空戴姆勒 奔馳d e b i s私人轎車商業(yè)用車鐵道系統(tǒng)微電子柴油發(fā)動(dòng)機(jī)能源技術(shù)自動(dòng)化技術(shù)航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)其它貿(mào)易領(lǐng)域軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)保險(xiǎn)商業(yè)市場服務(wù)移動(dòng)通訊房地產(chǎn)戰(zhàn)略控股實(shí)例 — D a im le r B e n z 戴姆勒 奔馳 圖 7：戴姆勒 奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖 16 ? 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案 競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運(yùn) /運(yùn)輸集團(tuán)近年來對(duì)其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個(gè)層次的職能分工（見圖 8）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。 SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 ? 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變 上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來的。從原則上講，大企業(yè)集團(tuán)的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。 ? 國際部結(jié)構(gòu) 公司下設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國外的實(shí)體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。如：?？松?，西門子，奔馳集團(tuán)等。 優(yōu)點(diǎn)：信息流豐富，應(yīng)變能力強(qiáng)，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要； 缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。職能部門其他全球范圍產(chǎn)品部職能部門總經(jīng)理（母國）總經(jīng)理（國際）總經(jīng)理(產(chǎn) 品A)職能部門總經(jīng)理（產(chǎn)品 A ）（國家 1 ）總經(jīng)理（國家 1 ）總經(jīng)理（產(chǎn)品 A ）（國家 2 ）總經(jīng)理（國家 2 ）總經(jīng)理(地區(qū)甲）其他地區(qū)部CEO20 其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。 表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求 類型 職能要求 執(zhí)行主管型 負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，所有下屬單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé)。 SONY 曾采取過這種類型。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。 中遠(yuǎn)在近期可采用執(zhí)行主管型和強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型，遠(yuǎn)期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。 ? 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢(shì)加劇。 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題 面對(duì)競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)自 1997 年初希望通過實(shí)施“營銷一體化”建立利益共同體、加強(qiáng)攬貨能力，提高船公司的競爭力。這些問題主要包括： ? 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)，如何爭取全球性直接大客戶； ? 應(yīng)該確定地區(qū)重點(diǎn)和階段目標(biāo)； ? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán) /人事權(quán)的簡單一體化，要運(yùn)用預(yù)算制考核目標(biāo)； ? 如 何落實(shí)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部客戶服務(wù)觀念； ? 海外平臺(tái)與船公司的長遠(yuǎn)關(guān)系； ? 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案； ? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實(shí)際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對(duì)“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。 除了要進(jìn)一步深化對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識(shí)之外，要改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍 繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計(jì)劃預(yù)算、人事管理和報(bào)告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。 3．中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)思 中遠(yuǎn)新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見圖 13），這 也是國際大企業(yè)集團(tuán)普遍采用的組織模式，在遠(yuǎn)期可過渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。 其次應(yīng)選擇條件較好，有不同代表性的（ 行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略） 二級(jí)單位（ SBU）進(jìn)行改制試點(diǎn)。 27 第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議 經(jīng)反復(fù)內(nèi)外調(diào)研，項(xiàng)目組認(rèn)為中遠(yuǎn)總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞功能改善進(jìn)行六個(gè)方面的調(diào)整，強(qiáng)化四項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，突出資本運(yùn)作的一個(gè)核心。具體組成建議見圖 14： 圖 14 航運(yùn)事業(yè)部的組成 ? 成立陸上產(chǎn)業(yè)部 為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的 業(yè)務(wù)職責(zé)，推動(dòng)陸上產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立 陸上產(chǎn)業(yè)部， 著重對(duì)二級(jí)公司的下屬企業(yè)進(jìn)行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見圖 15。 ? 成立海外發(fā)展辦 中遠(yuǎn)已經(jīng)是一個(gè)跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個(gè)派出機(jī)構(gòu)和 5000多員工。 鑒于中遠(yuǎn)當(dāng)前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議 海外部分采取強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個(gè)較緊密或較統(tǒng)一的組織。 圖 17 海外組織類型近期和遠(yuǎn)期設(shè)想 但長期采用這種組織模式的缺點(diǎn)也是顯而易見的：由于各項(xiàng)考核指標(biāo)和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個(gè)產(chǎn)業(yè)的利益。下屬的一些職能部中 遠(yuǎn) 總 部 航運(yùn)產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè) 首席代表 職能代表 （可兼任） 航運(yùn)各 產(chǎn)業(yè) 航運(yùn)各 產(chǎn)業(yè) 陸上各 產(chǎn)業(yè) 陸上各 產(chǎn)業(yè) 陸上新 產(chǎn)業(yè) 陸上新 產(chǎn)業(yè) 策援機(jī)構(gòu) （職能部門） 海外發(fā)展辦 國際部