【正文】 一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格： ?在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細(xì)分 ?在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分 ?通過細(xì)分預(yù)測需求 發(fā)展贏得細(xì)分市場的戰(zhàn)略?藝術(shù)?是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應(yīng)商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應(yīng)曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個分銷渠道的三個重要方面： – 使用該渠道的收入 /成本的經(jīng)濟考慮（效率） – 該渠道向大部分目標(biāo)市場顧客的傳遞能力（效果） – 該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用 ?供應(yīng)商 /分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位臵。 ?產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法 —— 或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。下圖展示了可尋找的壁壘種類。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝臵的發(fā)達(dá)機索要更高的價格。 ?分銷商和零售商 ?競爭者 58 TCQ011129BJ(GB) 最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務(wù)動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競爭者的反應(yīng)后再進(jìn)行。 61 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。這些環(huán)境中，競爭者可以采用?獸群本能?，即通過問?如果除了我的其他人都照著做怎么辦？?采取反應(yīng)?，F(xiàn)在，顧問組應(yīng)該參考第 2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。 63 TCQ011129BJ(GB) 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進(jìn)步。 66 TCQ011129BJ(GB) 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié) 設(shè)定目標(biāo) 定義經(jīng)營單元 進(jìn)行環(huán)境分析 產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 測試動態(tài)影響選擇 設(shè)計細(xì)節(jié)并實施 監(jiān)控結(jié)果 第 1步 第 2步 第 3步 第 4步 第 5步 第 6步 第 7步 目標(biāo)種類： ?經(jīng)濟價值 ?利益相關(guān)者剩余 ?其它目標(biāo) 回避風(fēng)險 ?總體風(fēng)險 ?特殊風(fēng)險 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 象征性的目標(biāo)： ?市場份額 ?消費者滿意度 ?銷售量 組織利益： ?維持 /創(chuàng)造就業(yè) ?維持企業(yè) ?國家福利 使命性目標(biāo) ?最高質(zhì)量 ?創(chuàng)造機會 適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略 真實的 /陳述的目標(biāo) 產(chǎn)品 顧客群體 技術(shù) 成本結(jié)構(gòu) 地理因素 ?結(jié)構(gòu) 需求經(jīng)濟學(xué) 供給經(jīng)濟學(xué) 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) ?行為 營銷 產(chǎn)能改變 縱向整合 內(nèi)部效率 ?績效 財務(wù) 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? ?競爭 ?競爭方案 ?競爭優(yōu)勢的種類： 專有資產(chǎn) 特有的競爭力 ?集中 ?討價能力 ?跳越環(huán)節(jié)的討價能力 ?獲得 ?要求的條件 ?戰(zhàn)術(shù) ?創(chuàng)造 ?提高消費者的價值 ?提高基本需求 ?降低行業(yè)成本 ?發(fā)現(xiàn)新的最終用途 ?合作 ?供應(yīng)商 ?分銷商和零售商 ?競爭者 ?客戶能否施行？ ?愿意改變 ?有能力改變 ?競爭者反應(yīng) ?單獨反應(yīng)模型 ?集體行為模型 ?細(xì)分化模型 ?消費者反應(yīng) 5 Cs ? 監(jiān)控結(jié)果 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ?文件概念 ?確定動作 ? 價值傳遞系統(tǒng) ? 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?實施（ SMILE表） ? 定義技能 ? 關(guān)鍵職位 ? 構(gòu)建技能程序 ? 變革準(zhǔn)備 ? 發(fā)生變革 67 TCQ011129BJ(GB) 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 68 TCQ011129BJ(GB) 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的 —— 但其他公司也是這樣。同時，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的?思維模式?更加豐富。 增加回報經(jīng)濟學(xué) 競爭產(chǎn)品檢驗 證券組合管理 增長分享矩陣 Kanban 價值鏈 持續(xù)性增長、學(xué)習(xí)型組織 經(jīng)驗曲線 績優(yōu)公司 聯(lián)合 改組 日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊 博奕論 模糊理論 情景 規(guī)劃 全面質(zhì)量管理 時間性 競爭 思維模型 71 TCQ011129BJ(GB) 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學(xué)模型 —— 這里指波特模型。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應(yīng)商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。我們一點一點對這些假設(shè)進(jìn)行放松。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為? Wintel?的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競爭。還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ) —— 一線管理和洞察力 /遠(yuǎn)見。總之，知識本身是財富的決定力量。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境分析 79 TCQ011129BJ(GB) 不確定性 在某些條件下，這個模型是可行的。 工具： SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析 二級，離散情景 ，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。這不僅是快或慢的問題。 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 82 TCQ011129BJ(GB) 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。 修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。他們認(rèn)為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測的程度。我們擔(dān)心公司以選擇這個位臵為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力 —— 他們選擇了保留失敗的權(quán)力。 然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識更加深刻。 初看起來，洞察力 /遠(yuǎn)見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。 無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復(fù)雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。不僅是這個模型。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時， Quince Hunsiker所說，?一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。 :51:1313:51:13March 9, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 :51:1313:51Mar239Mar23 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 , March 9, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 3月 9日星期四 1時 51分 13秒 13:51:139 March 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。 :51:1313:51Mar239Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 :51:1313:51:13March 9, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。?我們對于全要看什么了解得更多。如夠你對此感興趣， 備選模型 和 競爭者模型 單元將會更仔細(xì)地討論。 “一組這樣的決定 … ” 戰(zhàn)略位置 優(yōu)勢資源 業(yè)務(wù)概念 價值傳遞系統(tǒng) 動 態(tài) 過 程 科技 需求 監(jiān)管 力量 行業(yè) 環(huán)境 描述 90 TCQ011129BJ(GB) 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。對于包含競爭者、顧客、管理者反應(yīng)的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反饋和反應(yīng)。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。但我們不能簡化對位臵的思考。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。在不同的不確定條件下，?修正?會有不同的形式。 （在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是?創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措?。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 四級，真正的不確定 ，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。我們不知道是否能通過 —— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這個假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測未來，如果預(yù)測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。可以看出傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。 一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。 互助 系統(tǒng) 特殊 關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為 新流程：環(huán)境分析 75 TCQ011129BJ(GB) 第三類行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為是? 互助系統(tǒng) ?，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和?經(jīng)濟網(wǎng)?。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是?夠得著的市場?概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應(yīng)商競爭?經(jīng)濟租金 ?控制權(quán)。這樣，它默認(rèn)價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設(shè)。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略 反常現(xiàn)象 技術(shù) 國際貿(mào)易 思維模式 新戰(zhàn)略空間 70 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。 C P S Situation analysis Business concept Business system where how when 69 TCQ011129BJ(GB) 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。一些組織績效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中， 7S模型就需要補充。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。 ?細(xì)分化模型 適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應(yīng)。 這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第 2章中討論。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。業(yè)務(wù)動態(tài)的觀點包括： ?以總體系統(tǒng)的觀點看待世界 ?認(rèn)識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應(yīng)，從而影響將來的經(jīng)營決定 ?認(rèn)識到滯后性的重要?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。 55 TCQ011129BJ(GB) 產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務(wù)剩余價值鏈以彌補成本。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） ?認(rèn)識不同消費者群需求彈性的差異，這通過： – 檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘 – 進(jìn)行?最佳替代品?分析，提問：?如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？? ?最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。實施集中舉措可以和競爭者一起進(jìn)行或單獨進(jìn)行。 45 TCQ011129BJ(GB) 5Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。 顧問組應(yīng)在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇 —— 最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的 2到 3周。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。 對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益 成本”權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（如：細(xì)分市場的數(shù)目和定義）。 ?不同細(xì)分市場的存在（或不存在），每個細(xì)分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務(wù)經(jīng)濟性的差別。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用 SCP模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位臵的更強有力、更完整的規(guī)劃。 選擇價值 理解 價值 取向 提供價值 傳遞價值 選擇 目標(biāo) 定義 利益 / 價格 生產(chǎn) / 過程 設(shè)計 獲得 技術(shù)， 生產(chǎn) 分銷 服務(wù) 價格 銷售 信息 廣告 促銷 22 TCQ011129BJ(GB) 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 23 TCQ011129BJ(GB)