【正文】 度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒镀渌说男袆樱浚? 39 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構 行業(yè)供應結(jié)構 行為 供應商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度 博弈論 供應商數(shù)量 區(qū)別 移動壁壘 行業(yè)成本曲線 40 TCQ011129BJ(GB) 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？ ?供應商 /分銷商的（基礎）經(jīng)濟學 ?每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。 ?顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。例如： ?供應商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。 ?判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結(jié)構和行為變化。縱軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。顧問組應該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準備好?快捷?描述，在第 5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。科技、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。 一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。 技術 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 73 TCQ011129BJ(GB) 4060質(zhì)疑假設 我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質(zhì)疑并做一些基本改變。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不滿足時的情況。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。 一線管理 洞察力 /遠見 結(jié)構優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構 /行為和競爭基礎 78 TCQ011129BJ(GB) 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權力?。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構，或發(fā)展全新競爭方式。這不同于完全不采取行動。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。 真實和財務性選擇 正如它的字面意思（?真實?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。 盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。 13:51:1313:51:1313:51Thursday, March 9, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 13:51:1313:51:1313:513/9/2023 1:51:13 PM 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。 下午 1時 51分 13秒 下午 1時 51分 13:51: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 3月 下午 1時 51分 :51March 9, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 13:51:1313:51:1313:51Thursday, March 9, 2023 1知人者智，自知者明。 2023年 3月 9日星期四 下午 1時 51分 13秒 13:51: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 1時 51分 :51March 9, 2023 1行動出成果，工作出財富。 91 TCQ011129BJ(GB) 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學 提 高回 報 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機 會識 別 學習型組織 結(jié)構性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠見 1級 2級 3級 4級 92 TCQ011129BJ(GB) 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。這兒有些例子。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。 86 TCQ011129BJ(GB) 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位臵。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位臵。 保留競爭權力 是一個不明確的位臵。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它 —— 抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。 STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 致公司的大多數(shù)決定和舉措 。例如，假想一個跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。想想它遺漏了多少內(nèi)容。例如，在商務意外財產(chǎn)損失保險業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務遠遠勝過其所擁有的結(jié)構性優(yōu)勢。 我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個隱喻。經(jīng)濟網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構 /行為。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并據(jù)此選擇一個戰(zhàn)略。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟形勢 消費者偏好 技術 規(guī)則 供方 買方 新進入者 72 TCQ011129BJ(GB) 分析力量 傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。 變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。這三個 S共同構成組織遠景。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型： ?單獨反應模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。 60 TCQ011129BJ(GB) 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。 53 TCQ011129BJ(GB) 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定?集中?的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關討價能力及可能性 ?跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 ?分析利益相關者剩余 下面分別討論。尤其是， 5Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的?超額?價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。不應該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。 然而很難構架成本曲線。 37 TCQ011129BJ(GB) 顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。 – 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。 29 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 鉆石模型 30 TCQ011129BJ(GB) 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。 ?結(jié)構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。 經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 10 TCQ011129BJ(GB) 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： ?顧客 ?產(chǎn)品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 11 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 ?（有時）建立與其他利益相關者的良好關系 12 TCQ011129BJ(GB) ?價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本 文件。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。 15 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結(jié)構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢 內(nèi)在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結(jié)構 (如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟） 顧客結(jié)構（如：地理上、轉(zhuǎn)換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 16 TCQ011129BJ(GB) 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程 ?決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為 SCP模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 SCP： ?要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略 分析 過程，而不僅是定型的和描述性的 ?著重把 行為 作為取得業(yè)績的關鍵 ?有清晰的 動態(tài) 模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實際上，波特模型描述的是 SCP模型中的? S?。 – 確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同