【正文】 所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程： ?第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對下游的影響?，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。這也是為什么我們認為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。 :51:1313:51Mar239Mar23 1故人江海別，幾度隔山川。 , March 9, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 2023年 3月 9日星期四 1時 51分 13秒 13:51:139 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 2023年 3月 9日星期四 下午 1時 51分 13秒 13:51: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 。 2023年 3月 9日星期四 1時 51分 13秒 13:51:139 March 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 , March 9, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。 注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位臵。 ?第二，我們應(yīng)該幫助客戶學(xué)會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。 位置 :塑造 優(yōu)勢來源 目的 : 目的 : 目的 : 大賭注 安全網(wǎng) 安全網(wǎng) 大賭注 期權(quán) 1 期權(quán) 2 期權(quán) 3 期權(quán) 4 期權(quán)管理 期權(quán)組合 “不后悔”舉措 A. B. C. 87 TCQ011129BJ(GB) 動態(tài)過程 最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？ 85 TCQ011129BJ(GB) 業(yè)務(wù)概念 一個更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述?何時、何地、如何競爭?。 一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。一個公司對位臵的選擇會隨時間、條件改變而改變。它指放棄大多數(shù)行動 —— 只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。 塑造 不太象我們通常的舉動。? 這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應(yīng)商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。如果環(huán)境分析的實際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與 40多個客戶在這個問題上合作之后， STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力 /遠見互相競爭，而在同一個網(wǎng)上，也有公司用一線管理競爭。 洞察力 /遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。網(wǎng)是很重要的，因為我們和 20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變 —— 尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式的定義是：一個依據(jù)某套基本的業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復(fù)雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學(xué)所描述的有很大不同，嚴格運用?微觀經(jīng)濟學(xué)規(guī)則?會帶來麻煩。 現(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。 第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。 64 TCQ011129BJ(GB) 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程： ?為變革做準備 ?帶來變革 ?維持變革 這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。它們相互補充和加強。 62 TCQ011129BJ(GB) 第 6步 :設(shè)計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。如，當(dāng)每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應(yīng)時。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： ?結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力） ?管理層的變革準備。競爭者反應(yīng)會在兩個層次上。 59 TCQ011129BJ(GB) 第 5步 :測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。 如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應(yīng)研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 49 TCQ011129BJ(GB) 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 工具價格 工具制造商成本 鐵棒市場價格 鐵棒出廠價格 鋼坯價格 鐵錠價格 廢料 鐵棒生產(chǎn) 鐵錠生產(chǎn) 鋼坯生產(chǎn) 分銷 工具制造 2500 2023 1500 1000 500 0 元 /噸 可獲得少量剩余價值 可獲得大量剩余價值 成本 剩余價值 虧損 50 TCQ011129BJ(GB) 顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以： ?競爭 獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分） ?將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、分銷商的剩余價值 集中 到客戶手中（圖中②部分） ?獲得 消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當(dāng)他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡單描述的。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應(yīng)嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種： ?歷史數(shù)據(jù)回歸分析 ?使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（ EVC）構(gòu)造需求曲線 ?使用組合分析構(gòu)造需求曲線 38 TCQ011129BJ(GB) 競爭者 /供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應(yīng)該理解： ?行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) —— 至少，這包括理解供應(yīng)商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。 – 服務(wù)經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務(wù)同一顧客群時有相同的成本 /收入 /利潤經(jīng)濟性，服務(wù)不同的顧客群時的服務(wù)成本經(jīng)濟性是截然不同的。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： ?客戶 ?顧客（需求分析） ?生產(chǎn)商（供給和競爭分析） ?供應(yīng)商（如果有） ?獨立分銷渠道（如果有） ?市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 19 TCQ011129BJ(GB) 一系列緊密聯(lián)系的舉措 客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得： 、競爭者、供應(yīng)商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 /或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 13 TCQ011129BJ(GB) 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的： ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?價格明確 ?有明確的目標消費者 ?清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 ?顯然有充足的需求 ?顯然有足夠的回報 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?革新方案在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境中是可行的 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 14 TCQ011129BJ(GB) 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ?顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)的原理。 公司為什么存在？ ? 為組織內(nèi)所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) ? 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內(nèi)部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 7 TCQ011129BJ(GB) 公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。它們經(jīng)常被表述為： ?在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。 第三個條件可能是最難達到的。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個軸上的位臵： 和 。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價值的核心作用，及在設(shè)計業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 26 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 27 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? 28 TCQ011129BJ(GB) 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。 33 TCQ011129BJ(GB) 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。 34 TCQ011129BJ(GB) 第 3步 :進行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細分 需求彈性預(yù)測 35 TCQ011129BJ(GB) 近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。盡管并不是每個供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對行業(yè)的有總體認識： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時間） – 成本變動 —— 即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模 – 對科技局限性的彌補 ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 – 敵對程