【正文】 ? 憑良心（手機） ? 憑關(guān)系（聯(lián)想收購 IBM） 10 目標管理者的定位？ ? 超越身份，扮演杰出角色 ? 管理者是團隊的“船長” ? 管理者是企業(yè)的布道者 ? 做會講故事的主管 ? 具有企業(yè)的精神與團隊合作意識 ? 求真精神（錢可以用，但不能浪費） 11 目標管理者肖像 HEAD 學(xué)者的頭腦 EYES 獵人的眼睛 NOSE 狼的嗅覺 HEART 藝術(shù)家的心 HAND 技術(shù)者的手 FOOT 勞動者的腳 12 成功的企業(yè)所需具備的要素 健全的企業(yè)組織管理體系 適用于企業(yè)和國情的管理機制 建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 系統(tǒng)的人才吸引和穩(wěn)定計劃 針對部門和個體的發(fā)展方案 獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 策略 管理 人才 人員素質(zhì) 績效考核 管理團隊 留人留心 13 績效管理與人力資源管理 目標管理 戰(zhàn)略策略 組織結(jié)構(gòu) 職位設(shè)計 薪資管理 職位評價 年終考 核 發(fā)展規(guī)劃 員工培訓(xùn) 14 一 、 企業(yè)制度不規(guī)范 ， 管理不善； 二 、 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素； 三 、 工資收入低 ， 福利差； 四 、 工作壓力大； 五 、 個人才能無法發(fā)揮 ， 升職無望； 六 、 老員工多 ， 同工不同酬 ， 分配不公； 七 、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制； 八 、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境； 九 、 沒有個人發(fā)展的空間 ， 升職論資排輩； 十 、 有比本企業(yè)更好的選擇機會 。 ? 一條裝飾線的作用：一號線把靠近站臺約 50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊；二號線全部用同一色的瓷磚，乘客很難意識到已經(jīng)靠近了軌道。 ? 每生產(chǎn) 1美元的產(chǎn)品 ， 我國耗費的能源是美國的 ， 是日本的 。 34 目標管理執(zhí)行過程 1．設(shè)立總目標 ２ .制定部門目標、 個人目標、工 作期限、衡量 標準及達成目 標的計劃 劃的各項工作 ：降低 成本；提高經(jīng)營 管理績效；健全 企業(yè)體制 成原因，發(fā)掘及 改善異?，F(xiàn)象 35 目標管理與“ PDCA”循環(huán) 1. 目標管理的 P 〔計劃〕階段 2. 目標管理的 D 〔實施〕階段 3. 目標管理的 C 〔檢查〕階段 4. 目標管理的 A 〔處置〕階段 36 PDCA與制定工作計劃 ? PDCA循環(huán)圖 (一 ) 37 PDCA與制定工作計劃 ? PDCA循環(huán)圖 (二 ) 特點： —— 周而復(fù)始 —— 大環(huán)帶小環(huán) —— 階梯式上升 進步 再進步 38 PDCA與制定工作計劃 ?制定工作計劃的重要前提 任務(wù) 內(nèi)容 需要時間 責(zé)任人員 工作計劃表 39 PDCA與制定工作計劃 ?計劃的三個步驟 確定相關(guān) 工作目標 確定或評 估影響目標 實現(xiàn)的條件 建立系統(tǒng) 化的方式來 實現(xiàn)目標 40 PDCA與制定工作計劃 ?不同管理層的計劃制定表 層次 計劃區(qū)間 計劃的內(nèi)容 高級管理層 1~5年或更長 一段時間的中 長期戰(zhàn)略計劃 增長率 競爭戰(zhàn)略 新產(chǎn)品 資本投資 中級管理層 1個月 ~一年的 中短期計劃 如何改進工序，加強協(xié)作 如何更好 的實施控制 督導(dǎo)管理層 1天、 1周或 1~6個月的 短期計劃 如何完成績效目標 如何貫徹新政策、采用新方法和履行新安排 如何提高效率 (成本、質(zhì)量等 ) 員工和督導(dǎo)管理者的假期 41 案例分析：惠普 為什么把 Carly Fiorina 42 惠普 “在目前這種經(jīng)濟狀況下，僅憑惠普的財政表現(xiàn)就評判費歐里娜是錯誤的。 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI） 49 以指標為中心進行 工作管理 定期計算指標并制 作報表 確定每一崗位的關(guān) 鍵指標 操作方法 要點 ?指標選擇依據(jù)三個 判據(jù) 對公司價值 /利潤 的影響程度 指標計算的可操 作程度 該崗位對指標的 可控程度 ?每個機構(gòu)統(tǒng)一由一 個部門（管理信息 室）、負責(zé)計算結(jié) 果以避免口徑不一 ?對同級同行進行綜 合得分排名 ?對趨勢進行分析 ?將報表分發(fā)各層級 ?定期召集管理會議 ，針對指標進行反 饋、計劃、追蹤 ?用標準規(guī)范的表格 以 KPI指標為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡要描述 50 關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)的測量 步驟一：測量 成功要素： 簡單、可靠、客觀、 透明 頻次適中、及時 信息處理工作集中化 步驟二：行動 分析問題、計劃工作 向上匯報、向下指導(dǎo) 獎懲 定量分析的習(xí)慣和技能 工作措施的具體化及追蹤 頻次適中、及時 成功要素： 匯報和指導(dǎo)具分析性 堅持不懈 頻次適中、及時 成功要素： 須結(jié)合其它因素 頻次不需太高 成功要素： 匯報、指導(dǎo) 以 KPI指標管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實現(xiàn) 51 設(shè)定關(guān)鍵考核指標 （ KPI Key Process Indication ） 什么是關(guān)鍵績效指標？ 1. 關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系； 2. 關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標又增值作用的績效指標； 3. 通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通； 52 SMART 目 標 Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 雙方同意的 Realties 現(xiàn)實的 Time bound 有時限的 53 目標設(shè)定的來源 ? 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 顧客意見 — 越來越重要 ? 主管目標 ? 同事的意見 ? 員工意見 ? 職位說明書 ? 市場 / 同行 / 競爭對手 54 設(shè)定目標的程序 自上而下 自下而上 最高 管理層 中層主管 〔經(jīng)理 〕 基層主管 〔科長、主任、職員 〕 55 理想目標的設(shè)定要件 1. 目標要與員工溝通達成 2. 目標應(yīng)是只要努力，就可以達成 3. 目標盡量具體化、量化 4. 盡量將目標種類濃縮在 5項之內(nèi) 5. 下一級目標要與上一級目標有關(guān) 6. 與各部門的目標相互配合 7. 依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重 56 設(shè)定目標的步驟 1. 上級目標與方針，應(yīng)明示部屬 2. 部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論 3. 部屬設(shè)定本身的目標 4. 上級與部屬討論所設(shè)定目標 5. 目標修訂及整理 6. 將目標加以書面化 57 主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標 一、目標溝通的重要性 設(shè)定目標有上下級人員共同會上決定。 ? 創(chuàng)立“共同的遠景目標”。除非工作不 能運轉(zhuǎn)時方可修正，如以下原因： 1. 機遇外界形勢變化而修正目標； 2. 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標； 3. 遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是； 4. 二、目標修正時機：半年 71 三、目標修正程序 目標修正申請 （說明修正目標 內(nèi)容或數(shù)量及 原因） 在部門例會中 組織討論 最高管理層 核準 上級主管簽署 意見 修改目標管理 卡及相關(guān)文件 72 目標管理的績效評估 以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的 印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩， 難免有失公允。 三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作。 92 績效考核指標的總結(jié) 1. 盡量找出 定量 的考核指標 2. 沒有定量的考核指標時，要堅決的使用 定性 的考核指標 3. 有時 定性 的衡量指標比 定量 的衡量指標更重要 4. 定性的衡量指標可以被 監(jiān)督 /矯正 ? 上級主管介入 ? 委員會 93 績效管理工作流程圖 組織目標分解 績效計劃 ： 活動：與員工一起確定 績效目標，行動計劃。 ? 在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。 績效考評的目的是通過提高員工個體的績效水 平提升企業(yè)整體的績效水平。 ，如此一來，你就能逐步處理。 19:19:1219:19:1219:193/9/2023 7:19:12 PM ? 1以我獨沈久，愧君相見頻。 下午 7時 19分 12秒 下午 7時 19分 19:19: ? 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023年 3月 下午 7時 19分 :19March 9, 2023 ? 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 :19:1219:19:12March 9, 2023 ? 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午