【正文】 定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 ? 長遠性。 ? 反饋（回饋）。如執(zhí)行一些儀式戊象征性工作，對內(nèi)成為管理員工的領袖。 戰(zhàn)略管理者的風格 ? 關系導向風格。 ? 自愿參與那些社會不一定期望企業(yè)參與的活動。 行業(yè)內(nèi)的競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 潛在的進入者 替代產(chǎn)品 供應商 購買商 波特的行業(yè)競爭模型 威脅 威脅 討價還價能力 購買商的 討價還價能力 供應商的 波特行業(yè)競爭模式的不足 ? 五種競爭力模式只是靜態(tài)模式； ? 忽略企業(yè)之間的差異性：同一行業(yè)的企業(yè)并不都具備了相近或相似的資源，特別是高新技術企業(yè)，如在軟件業(yè)，“微軟”的獨創(chuàng)性是同行企業(yè)所缺的。 ? 區(qū)域環(huán)境的重要性：影響到資源的供應、原材料及產(chǎn)成品的運輸、產(chǎn)品銷售收入、勞動力素質(zhì)、企業(yè)的社會負擔、生產(chǎn)的組織、信息的收集、傳遞加工及處理、科研開發(fā)能力。如是急速的話，則經(jīng)營環(huán)境屬動態(tài)；如是緩慢的話，則此環(huán)境為較靜態(tài)。 ? 保持額外的資源，以應付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。 ? 品質(zhì)：質(zhì)量良好，競爭力自然提高。 企業(yè)競爭的基本策略 （除非企業(yè)身在獨占市場） ：（ Miles and Snow， 1978） ? 防衛(wèi)者（ defenders）：企業(yè)只集中提供有限的產(chǎn)品系列或服務，而且著重改善企業(yè)原有的績率。 ? 混合式結構：可以因應其外部環(huán)境和策略性的選擇，適合較大型、事業(yè)單位多的企業(yè)。 ? 良好的顧客回應：與顧客保持聯(lián)系可以幫助企業(yè)留住新舊客戶，使他們更愿意和企業(yè)保持長久關系。 ? 能力要素：資源要素與管理要素有機結合而產(chǎn)生的技能。 企業(yè)核心能力 ? 首創(chuàng)者： 核心能力 （ Core petence）是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識。 ? 基本活動和支持性活動：可以進一步劃分為一系列獨立活動。 鼓勵企業(yè)立足于創(chuàng)新。 ? 可能使企業(yè)管理者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)組織結構等問題，而忽視產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。 ? 能給企業(yè)一個較好的休整期。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。 ? 戰(zhàn)略組合：就是將相關的戰(zhàn)略配合起來使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個有機的整體。 ? 按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可分為： 1 、同時性戰(zhàn)略組合； 順序性戰(zhàn)略組合。 ? 集中于某一地區(qū)。 ? 改變行業(yè)進入障礙。 ? 發(fā)展國際化經(jīng)營。 領先或定位 抽資轉向或放棄 定位或抽資轉向 放棄 產(chǎn)業(yè)結構 有利 不利 企業(yè)實力 強 弱 圖 企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的因素 波士頓矩陣法 ? 波士頓矩陣法認為，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)?？蓤?zhí)行的措施： 在研發(fā)上采取追隨者的方法； 在財務上以租用而非購買資產(chǎn)的形式投資； 在生產(chǎn)上多把一些工序外包； 在營銷上避免依賴少數(shù)顧客； 在結構上鼓勵事業(yè)部間適度競爭。 變遷中的配合 ? 國際化經(jīng)營層次：企業(yè)在本土市場上取得一定的競爭優(yōu)勢之后，進一步在全球的層面上占領某一市場或某一部分消費品細分市場。 ? 最常用的績效標準：投資報酬率（ ROI）、每股盈余（ EPS）、權益報酬率（ ROE）等。有財力的企業(yè)，經(jīng)常聘請獨立的第三者（顧問公司或專家小組）進行戰(zhàn)略審計。（ 2）政治架構，經(jīng)濟發(fā)展推動政治改革，一直是西方經(jīng)濟的特色。 機會 一般 威脅 隱憂 一般 優(yōu)勢 產(chǎn)品競爭力 國家吸引力 /聯(lián)合投資 /成長 /成長 /撤資 /成長 /撤資 /撤資 圖 國際投資組合戰(zhàn)略分析 《戰(zhàn)略管理》課程的總結 ? 戰(zhàn)略管理強調(diào)的是隨機應變的處事方法，而非永恒不敗的固定方程式。 ? 戰(zhàn)略管理要處理非理性因素、非經(jīng)濟因素的問題，最好的解決方法是運用適當?shù)恼问滞蟆?切忌切忌！?。。。。。?！ ? 卷面字跡清晰。人有非理性的一面，缺乏這方面的技巧，是難以成為出色的戰(zhàn)略決策者的。 ? 戰(zhàn)略管理注重配合的重要性，配合是指戰(zhàn)略要和內(nèi)部環(huán)境配合，也要和外部環(huán)境配合。（ 4）經(jīng)濟理論：西方經(jīng)濟學理論建立在經(jīng)濟科學分析方法之上，通過不斷的實際運作，不斷加以修正。 單元十 劇變環(huán)境中企業(yè)的競爭優(yōu)勢 ? 在戰(zhàn)略管理中應用信息科技必須注意的問題 ? 中國內(nèi)地企業(yè)走向國際化的主要障礙 ? 國際投資組合戰(zhàn)略分析 ? 《戰(zhàn)略管理》課程的總結 在戰(zhàn)略管理中應用信息科技 必須注意的問題 ? 應用信息科技的目的。 競爭戰(zhàn)略的評價 ? 若企業(yè)為單一戰(zhàn)略事業(yè)單位，評價績效的標準可以是財務指標， 如凈資產(chǎn)報酬率，加上營運標準，如銷售報酬率、資產(chǎn)周轉率、市場占有率等，組合而成。 ? 企業(yè)層次：企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是： 多角化； 垂直整合。 ? 人際關系學派：注重員工的感受，重視激發(fā)員工的積極性。 明星業(yè)務 問題業(yè)務 金牛業(yè)務 瘦狗業(yè)務 市場增長率 高 低 相對市場占有率 高 低 10% 圖 波士頓矩陣圖 增加戰(zhàn)略彈性的方法 ? 多角化措施：是指企業(yè)采取不同的形式及方向，盡可能保持活動的多元化，這樣可把經(jīng)營風險分散。 衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇 ? 領先戰(zhàn)略。 ? 決定恰當?shù)倪M入時間。如簡裝商品、散裝商品等。如食品零售業(yè)，企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。 這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，這些業(yè)務單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中，它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費用，順利地渡過面臨的不利處境。 ? 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。 ? 特征： 企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標。 增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點 ? 可以通過發(fā)展擴大自身的價值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴張后的公司市場份額和絕對財富的增加。 ? 企業(yè)哲學（企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念） ? 企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營宗旨） ? 企業(yè)形象 ? 企業(yè)的社會責任 戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。 ? 幾點共識： 核心能力不是單一的、分散的技能或技術，而是一組技能和技術的結合； 核心能力是在組織內(nèi)積累起來的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益； 核心能力是企業(yè)關鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢； 核心能力既屬于企業(yè)的無形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會資本。它是人們對管理及其規(guī)律性的認識程度的表象。 隱憂分析 ? 正視企業(yè)成?。好绹?90%以上的中小型公司，在開業(yè)的頭五年內(nèi)“自動消失”，而香港的比率很可能更高。品質(zhì)提高是有方向性的，例如據(jù)調(diào)查，消費者對某品牌的茶包需求的原因是： 方便（ 60%）； 解渴（ 18%）； 清熱毒（ 12%）； 美容（ 10%）。 ? 分析者（ analysts）：企業(yè)在不同的產(chǎn)品或服務市場里營運，