【正文】 及中層經(jīng)理、人事部 ? 高層、人事部 KPI指標(biāo)確定 ? KPI考評實施流程及溝通流程 ? KPI評分流程 ? 各級人員、人事部、信息中心 ? 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇 各職位的 KPI考評指標(biāo) – 對公司價值 /利潤的影響程度 – 指標(biāo)計算的可操作程度 – 該崗位對指標(biāo)的可控程度 制定激勵與培訓(xùn)方案 考核過程 64 為了通過 KPI考評體系對各部門工作進(jìn)行管理，必須有相應(yīng)的薪酬激勵體制作為有效的調(diào)控工具 ?以年收入為薪酬規(guī)劃對象的薪資設(shè)計模式，將年收入中的一部分以浮動工資的方式發(fā)放 ?浮動工資金額與員工實現(xiàn)的業(yè)績情況掛鉤，在固定基數(shù)的基礎(chǔ)上根據(jù) KPI考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 ?業(yè)績評估應(yīng)當(dāng)是以定量的評估指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照不同程度使之量化 績效評估結(jié)果決定浮動收入 舉例 固定工資 浮動工資 特殊獎勵 薪資總額 福利津貼 績效評估 65 為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) ? 通過對數(shù)據(jù)的采集、分類和分析，尋找和確定各考核對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值，并在最終評估時給出可靠的數(shù)值 ? 所有的考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致 KPI考核指標(biāo)評分 數(shù)據(jù)分析 數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)的獲取 形成考核評分 數(shù)據(jù)分類 66 為保障及時有效的考核工作，需要事先明確考核數(shù)據(jù)來源，并指定專門部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的采集、分析和匯總 原始資料采集 可控的數(shù)據(jù)資料是順利執(zhí)行考核流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 成本費用 工作進(jìn)度 計劃完成 收入 /收益 訂單完成進(jìn)度 市場開發(fā)進(jìn)度 投資預(yù)算 回款 財務(wù)核算 舉 例 原始資料分析 形成業(yè)績考核流 程中的可控點 67 高度重視 大力推動 中層管理者 / 被考評部門 充 分 溝 通 彼 此 理 解 相 互 配 合 高層管理者 中層管理者 / 被考評部門 中層管理者 / 被考評部門 ? ? 績 效 管 順 理 體 系 利 實 施 高層管理者的高度重視是績效管理體系得以切實實施的基礎(chǔ)，上下層間的充分溝通和部門間的相互理解、配合是績效管理體系得以順利實施的必要條件 68 ?戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及實施監(jiān)控 ?績效考評和激勵體系（ KPI） ? KPI考評體系總體介紹 ? KPI考評指標(biāo)的制定和評分方法 ? KPI考評體系的一般程序 集團(tuán)管控的主要管理手段和流程 69 KPI考評體系通過將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的部門目標(biāo)，幫助經(jīng)理層對各部門進(jìn)行有效管理，從而實現(xiàn)公司整體業(yè)績的最大化 ? 對公司價值 /利潤的影響程度大 ? 指標(biāo)計算可操作 ? 該職位對指標(biāo)基本可控 ? 為了明確指標(biāo)重點，個數(shù)不宜過多 戰(zhàn)略決策層 決策支持層 決策執(zhí)行層 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由上至下層層分解 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特征 70 ? KPI考評指標(biāo)的評分等級： 1分 2分 3分 4分 5分 ? 完成目標(biāo)達(dá)到 100％，則評分得分為 4分 ? 以定量指標(biāo)為主，作為過渡，可以采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之量化 ? 依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，最終的考評分是加權(quán)平均值 ? 實行 180度考核（上級對下級，部門對部門） ? 以“看得見、摸得著、努力能實現(xiàn)”為指導(dǎo)原則 ? KPI考評指標(biāo)是對公司、部門（事業(yè)部）價值 /利潤影響程度最大的指標(biāo)，一般為 35個，最多不超過 6個 ? KPI考評指標(biāo)是可操作的 ? KPI考評指標(biāo)是員工通過努力可達(dá)到的 ? KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級 /能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控 KPI考評指標(biāo)的確定原則 ? 保障公司利益為先 ? 保證對員工客觀、公正的評價 指標(biāo)選擇 評分原則 總體前提 71 目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是 KPI指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)把握的要點 個人和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。 這些操作型功能更具前沿性 操作導(dǎo)向模式下，集團(tuán)公司直接控制集團(tuán)各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 15 三種導(dǎo)向都是典型模式。促使員工以全局的觀念來思考問題 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項目也不應(yīng)有較大的變動 指標(biāo)的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。xx有色股份有限公司 改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價值 —— 集團(tuán)管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 1 控股集團(tuán)公司的組織形式所固有的價值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對強大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等獲取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出 2 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應(yīng)對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強大合力共同應(yīng)對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團(tuán)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務(wù) 3 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團(tuán)公司可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務(wù)協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 4 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級 5 集團(tuán)化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務(wù)公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機制 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務(wù)的管理能力 業(yè)務(wù)組合管理能力 6 建立集團(tuán)管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團(tuán)整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實現(xiàn)騰飛 7 集團(tuán)價值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位 設(shè)置管控部門 設(shè)計管控流程 傳播集團(tuán)文化 影響 BU的“力場” 集團(tuán)管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容 8 根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性， 集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團(tuán)總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團(tuán) ?寶潔 ?上汽集團(tuán) 管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管控模式 9 類型 目標(biāo) ?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ?財務(wù) ?法律 ?集團(tuán)財務(wù) ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調(diào)的管理 ?界面管理 ?經(jīng)營者隊伍管理 ?財務(wù) ?集團(tuán)控制 ?戰(zhàn)略計劃和實施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財務(wù) ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?集團(tuán)服務(wù) 財務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同 10 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容 財務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金 ?確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 11 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務(wù)管理 ? 財務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操作 導(dǎo)向 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 中央功能 中央部門人員 集團(tuán)控股管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模的不同 12 財務(wù)導(dǎo)向的特點，通常是將注意力集中于財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的問題 財務(wù)導(dǎo)向 財務(wù)政策 參股控制 控股集團(tuán)財務(wù)和會計 司庫，現(xiàn)金