【正文】 按需要參與考核會 匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績 為考核會準(zhǔn)備材料 總裁 總裁批準(zhǔn) 質(zhì)詢會 考核會 通過子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算，落實集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總裁辦公會 財務(wù)部 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元財務(wù)計劃部門 42 對于業(yè)務(wù)計劃的評審應(yīng)從計劃本身是否客觀合理以及與公司期望的符合程度兩個方面進行 計劃本身是否客觀合理 計劃與公司期望的符合程度 – 分析是否客觀全面？ – 基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果？ – 總體銷售目標(biāo)是否合理？ – 業(yè)務(wù)計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密？ – 計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略思路？ – 銷售目標(biāo)是否符合公司要求？ – 利潤目標(biāo)是否符合公司要求？ – 計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ – 計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？ – 計劃中所蘊含的風(fēng)險是否能為公司所接受？ – 公司能否給予計劃實施所需要的支持？ 43 對執(zhí)行過程的監(jiān)控主要包括偏差分析和審計，是通過信息收集，跟蹤企業(yè)運行狀況并糾偏的過程 監(jiān)控過程 公司目標(biāo) 業(yè)務(wù)計劃 公司戰(zhàn)略 預(yù)算 偏差分析和糾偏 目標(biāo)值 /實際值 運行 實際情況 達到的經(jīng)營指標(biāo) ?偏差分析通常包括月度、季度、（半）年度等不同周期 ?月度偏差分析以財務(wù)指標(biāo)為主 ?季度和年度的偏差分析是綜合性的評估 ?偏差分析的要點不在于發(fā)現(xiàn)偏差后要提出相應(yīng)的糾偏措施 44 有效的監(jiān)控報告不僅應(yīng)包括利潤中心盈利能力，還要關(guān)注產(chǎn)品贏利能力。監(jiān)控報告也是有效進行風(fēng)險管理的信息來源 報告體系 ?5年計劃 ?年度經(jīng)營計劃 ?損益表 ?資產(chǎn)負債表 ?投資計劃實施情況 偏差控制 產(chǎn)品的贏利能力 利潤中心贏利能力 產(chǎn)品 B1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 控股 國內(nèi) 出口 工廠 2 SBU A SBU B SBU C 控股 工廠 3 工廠 1 當(dāng)月 實際 與上年同期的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 當(dāng)年 實際 與上年的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 45 在計劃執(zhí)行過程中，對某項財務(wù)控制指標(biāo)的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案 從財務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析 控制指標(biāo)分析思路與對策制定 凈利潤下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 管理費用上升 管理人員工資上升 原材料廠家提價 運輸費用上升 直接人工工資上升 銷售量下降 價格下降 市場總量縮小 競爭者份額提高 產(chǎn)品過時 銷售渠道不合理 行業(yè)競爭激烈 替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 目標(biāo)消費者購買力下降 銷售渠道混亂 銷售人員缺乏激勵 銷售組織彼此沖貨 ? 對某項控制指標(biāo)進行偏差分析時，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響 ? 在對各種影響因素作進一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標(biāo)偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題。一般來說，集團公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ ＋ 一般而言，集團公司的管控模式是混合模式 ? 集團的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司對集團公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機制 ? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? ?? 集團公司管理總部應(yīng)當(dāng)建立全面的管控能力 16 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個方面的關(guān)系，即 “ 產(chǎn)權(quán)紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產(chǎn)權(quán)紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程 ?股東會、董事會、經(jīng)理會的責(zé)權(quán)利 ?子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 ?子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強調(diào)外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計劃及其執(zhí)行控制 ?強調(diào)內(nèi)部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權(quán)書 ?董事會決議 ?年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 17 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨立性矩陣進行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務(wù)獨立性 獨立 相關(guān) 弱 強 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個環(huán)節(jié) 18 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件 ? 操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向或財務(wù)導(dǎo)向 雖然是控股股東，但和其他股東相比在子公司經(jīng)營決策的影響力和控制力上旗鼓相當(dāng)或很弱 母公司對子公司控制力的實現(xiàn)有以下一些渠道和方式： ? 在出資協(xié)議中約定 ? 在公司章程中約定 ? 通過董事會決議，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給董事長 ? 小股東方簽訂委托經(jīng)營協(xié)議書，將子公司的經(jīng)營決策權(quán)委托給大股東方 母公司對子公司的控制力表現(xiàn)： ? 若母公司選派人員出任董事長，子公司除產(chǎn)權(quán)變更之外的經(jīng)營決策是否委托給董事長，在董事會閉會期間全權(quán)決策 ? 若母公司選派人員出任總經(jīng)理而非董事長，董事會是否將子公司除產(chǎn)權(quán)變更以外的經(jīng)營決策權(quán)委托給總經(jīng)理 舉例： 香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經(jīng)營管理決策全部委托給外方股東 控制力強 控制力弱 19 子公司業(yè)務(wù)和五礦有色業(yè)務(wù)相關(guān)程度決定了五礦有色能否采用操作導(dǎo)向的管控模式 母子公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度 子公司自身發(fā)展能力 弱 強 關(guān)聯(lián) 獨立 戰(zhàn)略導(dǎo)向 贛南鎢業(yè) 香爐山 南昌硬質(zhì)合金 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 江鎢集團 子公司的業(yè)務(wù)是否和總部業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密 子公司各職能是否完善，足以支撐自身發(fā)展所需要的能力 子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性還可以分解為兩個維度 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 操作導(dǎo)向 ? 操作導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)是五礦有色價值鏈上的重要環(huán)節(jié)，與總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，對總部戰(zhàn)略發(fā)展有很重要的作用，并且子公司缺乏自身發(fā)展能力 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司業(yè)務(wù)雖然和總部業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，但是自身有很強的發(fā)展能力，也建議用戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向 子公司的業(yè)務(wù)相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理 20 業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來通過簽訂規(guī)范化的長期合同和短期交貨計劃來實現(xiàn) 年度供貨合同 季度交貨計劃 月度交貨計劃 價格機制 合同價格 可接受的價格風(fēng)險上限 可接受的價格風(fēng)險下限 約定的利益分享條款 約定的風(fēng)險分擔(dān)條款 商務(wù)機制 其它條款 ?年度產(chǎn)品交易量 ?交貨的約定 ?結(jié)算和付款機制的約定 ?物流管理和費用的約定 ?協(xié)調(diào)機制 ?合同的設(shè)計應(yīng)參照五礦有色的《年度經(jīng)營計劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和分配 ?合同和計劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi) ?合同應(yīng)提交 董事會批準(zhǔn)（通過股東之間的談判協(xié)調(diào)） ?跨度 4～ 6個季度，每個季度滾動修訂一次 ?第一個季度為執(zhí)行計劃 ?跨度 3～ 6個月度，每月滾動修訂一次 ?第一個月度為執(zhí)行計劃 展開 能力發(fā)展 子公司 長期合同與滾動修訂的短期交付計劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機制 ?產(chǎn)品系列 ?質(zhì)量 ?成本 ?生產(chǎn)能力 21 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結(jié)構(gòu) 3. 集團管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 22 分權(quán) 集權(quán) 功能管理模塊 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織 動態(tài)組織 時間 在集團管理模式的組織結(jié)構(gòu)演變過程中，集權(quán)與分權(quán)交替占上風(fēng)，但整體趨勢是從集權(quán)向分權(quán)發(fā)展 23 集團核心企業(yè)常見的組織形式有：職能式、事業(yè)部式、區(qū)域式和矩陣式 職能式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 總裁 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 開發(fā) 財務(wù) 市場 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 B 區(qū)域 C 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 財務(wù) 市場 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 銷售 財務(wù) 市場 這幾種結(jié)構(gòu)各有所長 24 1. 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 2. 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 5. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限 由事業(yè)部結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)對比可以看出，事業(yè)部結(jié)構(gòu)更能適應(yīng)高度變化的市場環(huán)境 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 市場 優(yōu)勢 1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 2. 促進深層次技能提高 3. 促進組織實現(xiàn)職能目標(biāo) 4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 3. 跨職能的高度協(xié)調(diào) 4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 6. 決策分權(quán) 1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) 3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化 4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 25 集團組織的層級數(shù)量 組織結(jié)構(gòu)準(zhǔn)則 集團領(lǐng)導(dǎo)和管理要求 法律基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) ?最高層 ?中間層 ?基層 ?準(zhǔn)則的類型 — 功能劃分 — 產(chǎn)品 /對象劃分 — 地區(qū)劃分 ?準(zhǔn)則的數(shù)量 — 單維的 — 矩陣組織 — 多維立體矩陣組織 ?資產(chǎn)管理 ?財務(wù)領(lǐng)導(dǎo) ?戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ?操作領(lǐng)導(dǎo) ?獨立法人子單位 ?非獨立法人子單位 在進行集團組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時要注意層級、準(zhǔn)則、管理要求和法律結(jié)構(gòu)四方面的要素 26 不同導(dǎo)向的管控模式，對組織結(jié)構(gòu)的選擇有其傾向性，但并不唯一，甚至可能是混合型組織結(jié)構(gòu) 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 最可能選擇的組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 也可能選擇其它類型或混合組織結(jié)構(gòu) 研發(fā) 財務(wù) 制造 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 市場 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 研發(fā) 財務(wù) 制造 市場 事業(yè)部 27 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結(jié)構(gòu) 3. 集團管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu)