【正文】 績(jī)效考評(píng)和薪酬 目標(biāo) 管理 考評(píng) 系統(tǒng) 薪酬 系統(tǒng) 人力資源管理 87 長(zhǎng)城電工人力資源績(jī)效考評(píng) ? 長(zhǎng)城電工的戰(zhàn)略目標(biāo)可以向下分解為部門目標(biāo)和個(gè)人責(zé)任與目標(biāo) 高層管理者： 面對(duì)公司目標(biāo) 和市場(chǎng)壓力 中層管理者： 面對(duì)部門目標(biāo) 和客戶壓力 基層員工： 面對(duì)任務(wù)目標(biāo) 和業(yè)績(jī)壓力 公司級(jí)目標(biāo) 部門級(jí)目標(biāo) 分 解 并 推 動(dòng) 個(gè)人收益 個(gè)人業(yè)績(jī) 個(gè)人收益 公司業(yè)績(jī) 個(gè)人收益 部門業(yè)績(jī) 決定 決定 績(jī)效考評(píng)通過推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 個(gè)人工作目標(biāo) 88 績(jī)效考評(píng)的分類 按照考評(píng)對(duì)象分類 按照考評(píng)指標(biāo)分類 組織績(jī)效 ?針對(duì)公司各部門和各子公司 ?組織績(jī)效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的公司內(nèi)部各組織或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī) ?組織績(jī)效水平可作為該組織或團(tuán)隊(duì)管理者績(jī)效水平的重要參照 個(gè)人績(jī)效 ?針對(duì)組織中的個(gè)體 ?個(gè)人績(jī)效指向的是在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人業(yè)績(jī) 任務(wù) 績(jī)效 ?在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個(gè)人或部門的工作業(yè)績(jī)，對(duì)任務(wù)績(jī)效的考核是通過衡量工作實(shí)際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)之間的一致程度來實(shí)現(xiàn) 周邊績(jī)效 ?指向的是在達(dá)成職責(zé)和任務(wù)的過程中對(duì)工作業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及工作責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)、工作效率等多方面因素 管理績(jī)效 ?針對(duì)管理人員，指向的是管理者在履行管理職責(zé)時(shí)對(duì)組織業(yè)績(jī)有影響的支持性因素，涉及管理過程中的多方面因素 89 績(jī)效考評(píng)方法 考評(píng)過程 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 長(zhǎng)城電工董事會(huì) 評(píng)估 長(zhǎng)城電工經(jīng)理層 評(píng)估 母公司各部門管理人員 評(píng)估 評(píng)估 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況 主要工作職責(zé)履行 員工能力 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)完成情況 考評(píng)細(xì)則 。其缺點(diǎn)在于上級(jí)過多的介入下級(jí)的工作。為 保證監(jiān)事會(huì)職能到位， 充分體現(xiàn)監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能， 建議改變目前長(zhǎng)城電工監(jiān)事會(huì)人員均為兼職，難以兼顧正常業(yè)務(wù)與履行監(jiān)事職責(zé)兩全的現(xiàn)狀，在股份公司層面設(shè)立專職監(jiān)事 6 四、加強(qiáng)經(jīng)理層的激勵(lì)與約束 ? 經(jīng)理層的地位： 擔(dān)負(fù)著實(shí)施董事會(huì)決策的重大使命，是股份公司日常經(jīng)營運(yùn)作的核心 ? 賦予經(jīng)理層權(quán)利，并進(jìn)行有效激勵(lì)： 明確經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利，鼓勵(lì)經(jīng)理層進(jìn)行管理創(chuàng)新。 蘭州 北京南洋林德投資顧問有限公司 管理模式創(chuàng)新方案 1 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 組織變革之實(shí)施 2 法人治理結(jié)構(gòu) 關(guān)于“三分開”問題 關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新 3 一、明確股份公司法人治理結(jié)構(gòu) 各層次的角色和權(quán)力分工 ? 完善法人治理結(jié)構(gòu)的基本涵義就是合理劃分各層次權(quán)力，建立起有效的內(nèi)部制衡機(jī)制 ? 股東大會(huì)： 是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，決定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成，決定公司的重大事項(xiàng)，并委托董事會(huì)進(jìn)行公司經(jīng)營，委托監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督 ? 監(jiān)事會(huì)： 受股東大會(huì)委托負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)與經(jīng)理層的經(jīng)營活動(dòng)，并向股東大會(huì)匯報(bào)工作，但不直接干涉經(jīng)營活動(dòng) ? 董事會(huì)： 是公司日常經(jīng)營管理最高決策機(jī)構(gòu)，決定公司的重大經(jīng)營決策，選聘經(jīng)理層進(jìn)行公司日常經(jīng)營管理活動(dòng)，并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé) ? 經(jīng)理層： 是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行公司日常經(jīng)營活動(dòng)，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé) ? 專家委員會(huì)： 從專家的角度為董事會(huì)重大經(jīng)營決策提供專業(yè)咨詢與參謀服務(wù)，以進(jìn)一步提供董事會(huì)決策水平，但不直接參與決策 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì) 經(jīng)理層 權(quán)力機(jī)構(gòu) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 決策機(jī)構(gòu) 監(jiān)督機(jī)構(gòu) 專家委員會(huì) 參謀機(jī)構(gòu) 新設(shè) 4 二、引進(jìn)獨(dú)立董事，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作，不斷提高董事會(huì)決策水平 ? 引進(jìn)獨(dú)立董事： 建議長(zhǎng)城電工聘請(qǐng)外部具備法律、財(cái)務(wù)、金融和管理等知識(shí)的專家擔(dān)任獨(dú)立董事，使董事會(huì)成員知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景多元化，提高董事會(huì)經(jīng)營決策水平科學(xué)性。如果所處地理位置較偏，暫時(shí)無法與政府配套的社會(huì)服務(wù)體系相聯(lián)系，或者政府有關(guān)部門立即接管有困難的，則最好將其直接移交給長(zhǎng)城電工集團(tuán)管理；如果地處社區(qū)附近，政府有關(guān)部門愿意也有能力接管，則應(yīng)盡量采取說服政府接管這種較為理想的方式 13 法人治理結(jié)構(gòu) 關(guān)于“三分開”問題 關(guān)于產(chǎn)權(quán)多元化 管理模式創(chuàng)新：體制創(chuàng)新 14 長(zhǎng)城電工需要進(jìn)一步推進(jìn) 產(chǎn)權(quán)多元化的進(jìn)程 ? 對(duì)長(zhǎng)城電工股份公司 ? 長(zhǎng)城電工股份公司是由長(zhǎng)城電工集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的國有上市公司，目前，國有法人股占到長(zhǎng)城電工總股本數(shù)的 66％ ? 流通股十分分散，在流通股中，前九位股東股本之和不足總流通股本的 1％ ? 長(zhǎng)城電工通過資本市場(chǎng)已經(jīng)部分實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但是一股獨(dú)大現(xiàn)象依然嚴(yán)重 ? 對(duì)長(zhǎng)城電工全資子公司 ? “四廠一所”的唯一出資者是長(zhǎng)城電工股份公司 ? 目前“四廠一所”產(chǎn)權(quán)單一，不利于建立規(guī)范有效的治理結(jié)構(gòu) ? 對(duì)長(zhǎng)城電工控股子公司、參股子公司 ? 長(zhǎng)城電工控股子公司基本上是利用募集資金或自有資金，通過與國內(nèi)高校、研究機(jī)構(gòu)或其他經(jīng)營單位共同出資或技術(shù)入股等方式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的產(chǎn)權(quán)多元化的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其中天力特種管公司還通過員工集資引入了職工股概念。 。由于經(jīng)理人員的精力和時(shí)間都是有限的，一般公司經(jīng)理人往往由于把握不好管理幅度，導(dǎo)致出現(xiàn)管理偏差，或者事必躬親，或者粗線條，其結(jié)果都是直接影響管理效益 ? 管理幅度小的主要優(yōu)點(diǎn)在于上下級(jí)之間有快捷的信息聯(lián)系。建議在長(zhǎng)城電工股份公司監(jiān)事會(huì)牽頭下，形成長(zhǎng)城電工內(nèi)部監(jiān)事會(huì)網(wǎng)絡(luò)，通過組織專題座談會(huì)、研討會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，使長(zhǎng)城電工各層面的監(jiān)事會(huì)工作更加充實(shí)規(guī)范，發(fā)揮有效監(jiān)督作用 ? 增設(shè)專職監(jiān)事 。長(zhǎng)城電工可以逐步使外部董事占到董事會(huì)成員的三分之一以上 ? 建議在董事會(huì)下設(shè)立專家委員會(huì)： 針對(duì)長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目投資決策、財(cái)務(wù)預(yù)算決策等重大事項(xiàng)提供專家咨詢與參謀建議，為董事會(huì)科學(xué)決策提供依據(jù)。但是從大多數(shù)控股公司目前二元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)看，要實(shí)現(xiàn)公司的規(guī)模化發(fā)展，依然需要進(jìn)一步改善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 15 長(zhǎng)城電工產(chǎn)權(quán)多元化的意義 ? 推動(dòng)長(zhǎng)城電工體制變革 ? 通過推動(dòng)產(chǎn)權(quán)多元化，達(dá)到優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化法人治理結(jié)構(gòu) ? 推動(dòng)長(zhǎng)城電工機(jī)制變革 ? 促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)營 ? 促進(jìn)管理體系的不斷完善 ? 激發(fā)員工工作熱情和創(chuàng)造力 ? 推動(dòng)長(zhǎng)城電工經(jīng)營再上臺(tái)階 ? 通過技術(shù)的引進(jìn)，可提高企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、產(chǎn)品的技術(shù)含量和競(jìng)爭(zhēng)力 ? 通過新的經(jīng)營渠道的進(jìn)入與拓展，可強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力 ? 通過資金的引入，可充實(shí)企業(yè)的運(yùn)營資金，提高生產(chǎn)能力 16 產(chǎn)權(quán)多元化途徑之一：進(jìn)一步 改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) ? 股票增發(fā) ? 長(zhǎng)城電工可通過增發(fā)流通股，并相應(yīng)進(jìn)行國有股減持，進(jìn)一步增加企業(yè)外部股東持股數(shù)量，降低國有股在總股本中的比重 ? 出讓部分國有股 ? 參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國有法人股權(quán)出讓給其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) ? 股權(quán)置換 ? 參照資產(chǎn)凈值，說服長(zhǎng)城電工集團(tuán)將長(zhǎng)城電工股份公司的部分國有法人股權(quán)與其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行股權(quán)置換，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) ? 引入國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者 ? 吸引戰(zhàn)略投資者購買長(zhǎng)城電工流通股，并成為長(zhǎng)城電工一定份量的法人股東，從而改善長(zhǎng)城電工股本結(jié)構(gòu) 17 產(chǎn)權(quán)多元化途徑之二：對(duì)子公司 實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化 ? 實(shí)施內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化 ? 選擇發(fā)展前景好、獨(dú)立運(yùn)營能力強(qiáng)的子公司，通過內(nèi)部員工資金入股、經(jīng)營管理者以管理入股，技術(shù)人員以技術(shù)入股等多種改制方案，實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化 ? 選擇發(fā)展前景好、獨(dú)立運(yùn)營能力強(qiáng)、資產(chǎn)量適中的生產(chǎn)車間或生產(chǎn)線，制定利于激活企業(yè)和員工創(chuàng)造力的改制、改組方案，通過內(nèi)部員工入股，設(shè)立新的獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化 ? 實(shí)施外部產(chǎn)權(quán)多元化 ? 分拆上市 ? 在長(zhǎng)城電工內(nèi)部選擇條件成熟的子公司 ， 在國內(nèi)或國外公開上市 ， 在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán) 多元化的同時(shí) ， 增加新的融資渠道 ? 吸引外部技術(shù)或資本 ? 在子公司需要增加項(xiàng)目投資時(shí) ， 通過向其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體 、 社會(huì)個(gè)人籌集資金 （ 或 技術(shù)入股 ） ， 實(shí)現(xiàn)子公司產(chǎn)權(quán)多元化 ? 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 為發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，可考慮在資產(chǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，將長(zhǎng)城電工子公司與外部企業(yè) 進(jìn)行等額換股 ? 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)多元化與外部產(chǎn)權(quán)多元化的有機(jī)結(jié)合 ? 在設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實(shí)體的過程中 ， 可采取內(nèi)部職工入股與吸引外部資金相結(jié)合 ， 把實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化與經(jīng)營層和員工激勵(lì)緊密結(jié)合起來 18 長(zhǎng)城電工管理創(chuàng)新的推薦方案 體制創(chuàng)新 機(jī)制創(chuàng)新 觀念與文化創(chuàng)新 組織變革之實(shí)施 19 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與功能劃分 高層管理人員職責(zé)分工 核心部門職能界定與運(yùn)作流程 子公司管理關(guān)系的適度調(diào)整 制度化管理體系的完善 管理模式創(chuàng)新：機(jī)制創(chuàng)新 20 體制創(chuàng)新需要機(jī)制創(chuàng)新來保障， 機(jī)制創(chuàng)新以組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為基礎(chǔ) 股份公司功能定位 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 部門運(yùn)作 部門間運(yùn)作 制度完善 以長(zhǎng)城電工發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，確定母公司、子公司各自的功能定位，并依據(jù)功能定位設(shè)計(jì)長(zhǎng)城電工母公司的組織結(jié)構(gòu) 以功能覆蓋和運(yùn)作到位為基本思路來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，確定長(zhǎng)城電工母公司的部門職責(zé)分工，使權(quán)力和責(zé)任明確 部門運(yùn)作既是局部的工作，又是整體運(yùn)作的有機(jī)組成部分，部門運(yùn)作的核心在于部門內(nèi)部的職能分工、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程 部門間的有效協(xié)作是母公司發(fā)揮指導(dǎo)作用、控制作用的關(guān)鍵，也是組織中整體效率高低的具體體現(xiàn)，需要業(yè)務(wù)流程的規(guī)范 企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作需要制定相應(yīng)的制度給予保障，制度體系建設(shè)的科學(xué)性和合理性是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)，制度有效執(zhí)行離不開有效的監(jiān)督與考核 21 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則 ? 目標(biāo)一致原則 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要為長(zhǎng)城電工戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，具體地說就是為長(zhǎng)城電工實(shí)現(xiàn)真正的企業(yè)化運(yùn)作、理順母子公司關(guān)系、提高公司盈利水平服務(wù) ? 精干高效原則 ? 在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下，應(yīng)力求組織機(jī)構(gòu)最精干、人員最少、管理效率最高 ? 專業(yè)分工與合作原則 ? 按照專業(yè)分工的不同進(jìn)行部門設(shè)置，使管理更加井井有條 ? 在注重專業(yè)分工的同時(shí)，還要注意部門間的配合，加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，以提高整體管理效率 ? 統(tǒng)一指揮原則 ? 保證命令和指揮的統(tǒng)一，杜絕多頭領(lǐng)導(dǎo) ? 長(zhǎng)城電工應(yīng)明確強(qiáng)調(diào)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制 ? 實(shí)行直線職能（參謀）制 22 ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 ? 集權(quán)與分權(quán)是辨證的統(tǒng)一，長(zhǎng)城電工既要把必要的權(quán)力高度集中，如重大經(jīng)營決策權(quán)、收益權(quán)等，又要授予子公司必要的權(quán)力，如生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)等 ? 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則 ? 健全崗位責(zé)任制 ? 賦予管理人員的責(zé)任和權(quán)利要相匹配 ? 責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合 ? 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則 ? 企業(yè)要有相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以保證長(zhǎng)城電工管理機(jī)構(gòu)能按部就班地正常運(yùn)轉(zhuǎn) ? 但外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化又要求長(zhǎng)城電工組織機(jī)構(gòu)必須具備一定的適應(yīng)性 ? 組織的穩(wěn)定性和適應(yīng)性是對(duì)立統(tǒng)一的，在長(zhǎng)城電工進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)應(yīng)將二者有機(jī)地結(jié)合起來 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循的原則（續(xù)） 23 長(zhǎng)城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的總體思路 ? 以管理創(chuàng)新方案中長(zhǎng)城電工母公司（母公司）的戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ) ? 以積蓄長(zhǎng)城電工的整體核心競(jìng)爭(zhēng)能力為目的 ? 以理順母子公司管理關(guān)系、提高組織管理效率為核心 ? 以充分 尊重現(xiàn)狀、穩(wěn)健過渡、逐步完善為原則 ? 保證長(zhǎng)城電工母公司職能部門的職能互不重疊，母公司運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的一切職能都有相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)，同時(shí)職能部門之間能夠進(jìn)行有效銜接 24 長(zhǎng)城電工調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu) 將規(guī)模擴(kuò)大、功能加強(qiáng) 經(jīng)理層 (6人 ) 市場(chǎng)開發(fā)部 (3人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (3人 ) 審計(jì)部 (1人 ) 財(cái)務(wù)部 (4人 ) 證券部 (2人 ) 綜合管理部 ( 6 人 ) 現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)理層 (5人 ) 投資管理部 ( 4 人 ) 規(guī)劃發(fā)展部 (5人 ) 審計(jì)部 (3人 ) 財(cái)務(wù)部 (11人 ) 行政辦公室 ( 4 人 ) 人力資源部 ( 3 人 ) 調(diào)整后組織結(jié)構(gòu) 證券部 (2人 ) 含經(jīng)理層共 25人 含經(jīng)理共 37人 25 長(zhǎng)城電工（母公司）組織結(jié)構(gòu)的具體調(diào)整方案 ? 新增設(shè)的部門 ? 投資管理部，專職負(fù)責(zé)公司投資管理事宜，包括： ? 股份公司對(duì)外投資項(xiàng)目的篩選、評(píng)估和具體實(shí)施 ? 股份公司所進(jìn)行的兼并重組 ? 全資子公司對(duì)內(nèi)、對(duì)外投資項(xiàng)目的評(píng)估和審批 ? 技術(shù)引進(jìn)與對(duì)外交流