【正文】 輔助指標管理措施； 特別優(yōu)秀線 管理規(guī)則 要求不斷進步， 變化范圍 不能墊底 基本要求線 本講小結(jié) 本講講述的是考核管理，重點在于常用的考核模型、考核的具體方法以及對平衡計分法的介紹。 TOC內(nèi)涵： 企業(yè)應該從系統(tǒng)的觀點思考考核； 有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的； 有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”； 加強對“短板”的管理是最有效的； “長板”產(chǎn)出的增加未必會有意義。 “德能勤績”考核模型與平衡計分法的比較 考 核 主 體 考 核 結(jié) 果 “德能勤績” 模型 只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè) 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的 平衡計分法 首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個整體 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的 分解流程 ： 一級 KPI指標在被分解到各職能部門并且形成了二級指標庫之后，繼續(xù)進一步的分解就變成了針對崗位和員工的三級 KPI。 需要比其他考核的方法花費更多的時間； 經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能，以保證目標和標準有意義且可度量； 同其他考核相比要做更多的文字工作。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。 講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱 贊和指導、跨部門工作會議 —— 對于一個企業(yè)的 執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 除非能使計劃變成現(xiàn)實，否則你的工作沒有任何意義 ！ 公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達的文字載體，是管理者了解、分析目標下達后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實現(xiàn)程度。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽視建立起來的目標系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認同的問題。 無形資產(chǎn)價值 。 成本數(shù)額 ,百分比 。 假設： 工作目標 已經(jīng)確定 過程： 上下級平等地 溝通 情形 1： 雙方認同工作目標 情形 2： 其中一方 不認同 結(jié)果 1： 雙向承諾責任，進入績效考核； 雙向提出完成目標需要的資源 結(jié)果 2: 按時終止會談 。 本講小結(jié) 本講的重點是目標管理。 制定一大堆華而不實的指標， 把指標當成戰(zhàn)略， 把指標當成目標績效管理 例：銷售額目標、市場份額目標、產(chǎn)量目標、質(zhì)量控制目標 目標管理（ MBO） 認同管理（ MBA） 過程管理（ PM） 目標績效 考核管理（ PA） 管理體系 員工管理（ MP） 強化管理（ AP） 將企業(yè)的愿景和戰(zhàn) 略分解為組織目標 明確并制定企業(yè)的 商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標 分解企業(yè)和組織的 目標到每一個崗位 企業(yè)各功能模塊和 崗位員工認同目標 用目標績效而不是 其他標準考核員工 依目標績效的成果 設計薪酬激勵系統(tǒng) 宏觀目標 —— 企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標。 最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關系以及“目標”與“任務”的討論，得出“任務型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標管理作了鋪墊。 一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)需要有以下五大模塊組成： 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 規(guī)范化管理； 缺一不可 人力資源管理； 市場營銷管理； 互相聯(lián)動 資本運營管理。 （ 3）“目標”與“任務”： 措施 —— 正確區(qū)分“目標”與“任務” 本章小結(jié) 本講的重點是在以往企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的管理工作重心、各級管理者工作側(cè)重的變化和“任務型”與“目標型”企業(yè)管理的比較兩部分內(nèi)容。 （ MBO）的含義 目標績效管理 —— 指企業(yè)一切管理行為 的開始是確定“目標”，執(zhí)行過程也是以“目標” 為指針，管理行為的結(jié)束則以“目標”的完成 度（即“績效”）來評價管理效果。 例：可將業(yè)績目標分為：重要性（權重）、目標（干什么）、衡量標準（程度）、措施手段（怎么辦）、完成期限（時間）、相關部門等。最后我們還對目標績效管理的套表體系進行了分析。我們在處理非定量又很重要 的指標時 ,就應該采取“定質(zhì)”的方法 ,質(zhì)是質(zhì)量的意 思 ,即從工作完成質(zhì)量的角度來進行評價和考核 . 量化 (定量 ) 質(zhì)化 (定性 ) 業(yè)績數(shù)額 。 被市場 ,客戶接受 。 需求層次與激勵方法對應 環(huán) 節(jié) 內(nèi) 容 就行動所需的資源達成共識 幫助員工克服主觀障礙； 直面目標相關的客觀問題； 討論完成任務的具體計劃； 提供必要的支持及資源。 管理就是協(xié)調(diào)人員、戰(zhàn)略、運營三個流程， 領導必須參與到流程中去。 工作計劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容，必須要求格式化！ 參 工作計劃書的構成： 考 對工作目標的描述；對工作進程的描述； 實 對使用資源的描述；對人員需求的描述； 例 對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述； 1 對相關部門支援的要求；對完成工作目標的保證。 （續(xù)表） 過程管理的步驟 具體內(nèi)容 稱贊和指導 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚； 對下屬主動的努力應當給予肯定； 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚； 不是贊揚對方的人，而是新行為； 如果對方失敗，忽略責任和壓力； 分析失敗原因，再次演示、指導； 沒有誰可以一次性掌握新的行為?？己私Y(jié)果與企業(yè)實際情況脫離。 優(yōu)點：簡單易行 弊端： 例如：業(yè)務員只干能助其排名第一的事情； 他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭； 他們停止了合作，道德觀念消失了； 矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈； 短期看，某些業(yè)務員的銷售增加了； 長遠看公司團隊精神和凝聚力下降了。 EVA的計算公式： EVA=NOPATIC*{D/（ D+E） *Kd+E/（ D+E） *Rr} NOPAT是稅后營業(yè)利潤， IC是投資成本， D是長期負債，E是所有者權益， Kd是長期負債成本， Rr是無風險收益； 作用：可以應用于績效考核，還可以用來對投資項目進行評價，只有能夠提升公司整體 EVA指數(shù)的項目才值得上馬。 運用平衡計分法將考核指標分為綠區(qū)指標和黃區(qū)指標。 對下屬企業(yè)進行等級分類的三種形式： 基本形式一： 一等一級；一等二級；一等三級 二等一級；二等二級；二等三級 基本形式二：甲 A甲 B；乙 A乙 B 基本形式三：黃牌紅牌制 等級分類法并不是十全十美的，為了彌補其不足，應該分成三類： 主營業(yè)務公司、成長發(fā)展型公司以及輔助型公司。最后，概括了績效管理系統(tǒng)的是過程。最后，概括了目標績效管理持續(xù)性的特點，并分析了企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中所遇到的障礙。） 發(fā)展道路的設計 —— 應充分考慮員工各自的 特性