【正文】 — 正本清源，區(qū)分清楚三個層級各自應(yīng)該做的 事情、應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任 通過以下三個方面的對比 （ 1）以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別 （ 2）以往與現(xiàn)代企業(yè)管理者工作側(cè)重的區(qū)別 （ 3）以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同 （ 1）以往與現(xiàn)代企業(yè)管理重心的區(qū)別 現(xiàn)代企業(yè)管理的中心： 教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)） — 成立學(xué)習(xí)型組織； 團隊（層級） — 構(gòu)筑共同的愿景； 創(chuàng)新（經(jīng)驗） — 變革、危機管理； 績效（公平） — 考核、績效管理； 能力（資格） — 競崗、末位淘汰。 目標(biāo)與績效管理 Target And performance management 第 1講 企業(yè)管理變革概述 企業(yè)管理現(xiàn)實情況中存在的兩個問題 企業(yè)管理的系統(tǒng) 各級管理者工作側(cè)重 “任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè) 為什么我們一年到頭辛辛苦苦工作，卻往往不能獲得上 司、同事、老板和客戶的認(rèn)同？ 今天的企業(yè)僅靠“勤奮”和“拼命”是否足夠？ 什么是執(zhí)行力？ 怎么做才能獲得真正意義上的執(zhí)行力？ 歸 根 結(jié) 底 企業(yè)管理的系統(tǒng) 企業(yè)管理是一個系統(tǒng)化的問題。 一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要有以下五大模塊組成： 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃； 規(guī)范化管理； 缺一不可 人力資源管理； 市場營銷管理； 互相聯(lián)動 資本運營管理。 表現(xiàn)形式： 360度全方位。 表現(xiàn)形式：自上而下 （ 2）以往與現(xiàn)代企業(yè)管理者工作側(cè)重的區(qū)別 以往企業(yè)管理者工作 側(cè)重： 完善部門建設(shè) 平衡邊界矛盾 充當(dāng)判決法官 制定規(guī)章制度 現(xiàn)代企業(yè)管理者工作 側(cè)重： 設(shè)定工作目標(biāo) 實施績效管理 不斷指揮教導(dǎo) 建設(shè)企業(yè)文化 （ 3）以往與現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)的異同 以往管理者必備素質(zhì)： 服從命令，聽從指揮 立場堅定，愛憎分明 吃苦在前，享受在后 三大紀(jì)律，八項注意 鞠躬盡瘁，死而后已 現(xiàn)代管理者必備素質(zhì)： “前瞻性”的判斷能力 領(lǐng)導(dǎo)“團隊”的能力 推動“項目”的能力 有效“授權(quán)”的能力 解決“問題”的能力 “任務(wù)型”與“目標(biāo)型”企業(yè) “任務(wù)型”企業(yè)： （ 1）回路管理：只有從上到下的管理體系，缺乏從下到上的管理體系 —— 管理缺乏回路 （ 2）現(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系：普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主觀能動性的上下級關(guān)系 措施 —— “兩個基于做三定”：下屬基于對上級工作目標(biāo)的理解和基于本身對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的了解，自己定目標(biāo)、自己定任務(wù)、自己定計劃。 首先從企業(yè)管理人員在企業(yè)實際經(jīng)營管理中所存在的兩個問題出發(fā)，結(jié)合系統(tǒng)性管理的概念，引出了對目標(biāo)管理和績效管理的分析和探討。 最后，通過對回路管理、現(xiàn)代企業(yè)上下級的關(guān)系以及“目標(biāo)”與“任務(wù)”的討論，得出“任務(wù)型”企業(yè)管理的最大癥結(jié)就在于忙而無效，從而為下一講引出目標(biāo)管理作了鋪墊。 任務(wù)型企業(yè)的最大特征就是忙而無效。這是在企業(yè)管理變革過程中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)和工作。 簡而言之，就是根據(jù)目標(biāo)進行管理，圍 繞確定目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)而開展的一系列管理活 動。 制定一大堆華而不實的指標(biāo)， 把指標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略， 把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)績效管理 例：銷售額目標(biāo)、市場份額目標(biāo)、產(chǎn)量目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo) 目標(biāo)管理（ MBO） 認(rèn)同管理（ MBA） 過程管理（ PM） 目標(biāo)績效 考核管理（ PA） 管理體系 員工管理（ MP） 強化管理（ AP） 將企業(yè)的愿景和戰(zhàn) 略分解為組織目標(biāo) 明確并制定企業(yè)的 商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 分解企業(yè)和組織的 目標(biāo)到每一個崗位 企業(yè)各功能模塊和 崗位員工認(rèn)同目標(biāo) 用目標(biāo)績效而不是 其他標(biāo)準(zhǔn)考核員工 依目標(biāo)績效的成果 設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng) 宏觀目標(biāo) —— 企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)。） 制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則： A、宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞； B、年度目標(biāo)必須量化質(zhì)化、可被分解。 界定性文件（界定了一個具體部門或者崗位工作職責(zé)的范圍） —— 部門和崗位的描述 標(biāo)的性文件（確定了具體的工作目標(biāo)） —— 工作目標(biāo)承諾書 注：在確定工作目標(biāo)承諾書時，必須對已經(jīng)確定的目標(biāo)進行清晰的表述，這時就要用到“目標(biāo)設(shè)定表”這個工具。 目標(biāo)設(shè)定的 SMART原則 S： specific 明確可行的 M: measurable 能夠衡量的 A: attainable 可以達(dá)成的 R: related 結(jié)果導(dǎo)向的 T: timebound 時間限制的 確定目標(biāo)的禁忌用語 （ 1）應(yīng)該盡可能使用量詞和質(zhì)詞 （ 2）模糊、很難加以量化和衡量的 —— 禁忌 例如：加大力度；努力提升；高度關(guān)注； 全面提高；抓大放??；大力整改； 積極爭??；全力以赴；完善工作； 提高質(zhì)量；杜絕漏洞；確保安全； 加強溝通；通力合作；世界一流； 國際水平 對很多企業(yè)而言，目標(biāo)績效管理應(yīng)該是極為重要的一個管理系統(tǒng)和管理項目。 本講小結(jié) 本講的重點是目標(biāo)管理。 為了把企業(yè)組織變成目標(biāo)一致、以績效為導(dǎo)向的一個團隊，就必須導(dǎo)入目標(biāo)績效管理。 在自主制定目標(biāo)、任務(wù)和計劃的過程中，我們應(yīng)當(dāng)本著 SMART原則，并避免使用模糊的禁忌用語以確保目標(biāo)的清楚明確。 第 3講 認(rèn)同管理 認(rèn)同管理的內(nèi)容 認(rèn)同管理的要求 認(rèn)同管理的方法 在目標(biāo)確定之后，上下級應(yīng)該就工作目標(biāo)進行平等的溝 通，在這個過程中“平等”是至關(guān)重要的。 假設(shè)： 工作目標(biāo) 已經(jīng)確定 過程： 上下級平等地 溝通 情形 1： 雙方認(rèn)同工作目標(biāo) 情形 2： 其中一方 不認(rèn)同 結(jié)果 1： 雙向承諾責(zé)任，進入績效考核； 雙向提出完成目標(biāo)需要的資源 結(jié)果 2: 按時終止會談 。 (2)凡是雙方認(rèn)可的績效目標(biāo) ,應(yīng)當(dāng)有量化或質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn) ,并且雙方的理解一致 。 (4)雙方在“目標(biāo)責(zé)任承諾書”上簽字 . 質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn) 用于在績效考核中 , 遇到的一些無法量化但非常重要的指標(biāo) 處理以往定性指標(biāo)的方法 : 定性指標(biāo)的概念在企業(yè)管理實踐中還是非常模糊的 , 不具備真正的可操作性 。 經(jīng)營頻率 ,周期 。 成本數(shù)額 ,百分比 。 管理投入資金 。 被部門采納執(zhí)行 。 按時得到反饋 。 無形資產(chǎn)價值 。 步驟： 溝通前進行 充分的準(zhǔn)備 溝通過程中注意估 量員工的績效能力 注意面談技 巧