【正文】 的使用 通過溝通 達(dá)到共識 明確溝通 的目的 通過面談來達(dá)到上下級就工作目標(biāo)達(dá)成共識的時(shí)， 必須注意以下五個(gè)環(huán)節(jié)： （ 1）概述討論的目的和有關(guān)信息； （ 2）鼓勵(lì)員工參與并提出建議； （ 3）討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致； （ 4）就行動(dòng)所需的資源達(dá)成共識； （ 5）總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期。 討論每項(xiàng)目標(biāo)并達(dá)成一致 鼓勵(lì)員工參與，以爭取他的承諾； 對每項(xiàng)目標(biāo)射定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。 總結(jié)討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期 確保員工已充分理解目標(biāo)與任務(wù)； 與員工確定何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。問題的提出來源于在國內(nèi)企業(yè)中管理者往往忽視建立起來的目標(biāo)系統(tǒng)能否獲得全體員工一致認(rèn)同的問題。在努力獲取員工認(rèn)同的過程中，我們應(yīng)當(dāng)在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)中主動(dòng)去鼓勵(lì)和支持員工的參與，這樣才能發(fā)掘出員工的建議和想法，保證目標(biāo)設(shè)定的有效性和一致性。 第 4講 過程管理 目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性 透過公司文件分析企業(yè)的過程管理 目標(biāo)過程管理 在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過程和跟進(jìn)。 執(zhí)行在很多企業(yè)被忽視的原因： （ 1）執(zhí)行這個(gè)詞聽起來不那么“高級”； （ 2）領(lǐng)導(dǎo)者總是喜歡制定宏觀的、面向幾十年以后的“戰(zhàn)略”，然后把執(zhí)行交給下屬。 除非能使計(jì)劃變成現(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒有任何意義 ！ 公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚知道一個(gè)企業(yè)對于過程管理的重視及實(shí)現(xiàn)程度。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件所無法做到的。 誤區(qū)之二：“八仙過?！?—— 無規(guī)范格式；無基本程序； 無標(biāo)準(zhǔn)用語；無量化指標(biāo)。 參 工作總結(jié)書的構(gòu)成： 考 對工作目標(biāo)的復(fù)述；對工作推進(jìn)的描述； 實(shí) 對工作狀態(tài)的評估；對問題與方案的描述； 例 對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估； 2 對相關(guān)部門支援的評估；對團(tuán)隊(duì)成員評估及獎(jiǎng)懲建議。 講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱 贊和指導(dǎo)、跨部門工作會議 —— 對于一個(gè)企業(yè)的 執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 演 示 明白地告訴對方演示的目的性； “我是這樣做的，要不要試試？” 隨時(shí)停下觀察對方是否在聆聽； 一次只針對一個(gè)目的進(jìn)行演示； 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白； 和對方處于同一個(gè)位置和方向。 觀察對方的表現(xiàn) 要重點(diǎn)觀察對方的反應(yīng)速度； 判斷是模仿還是掌握了精髓； 判斷嘗試行為的舊行為痕跡； 不要突出對方被觀察的狀態(tài)； 觀察時(shí)保持耐心，不越俎代庖； 用筆記記錄觀察到的行為方式。 跨部門工作會議 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作； 降低各職能部門間的溝通成本； 降低各部門間的管理成本； 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會； 通過協(xié)調(diào)會達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)； 績效管理必須要考慮團(tuán)隊(duì)績效； 同時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制。問題的提出來源于中國的很多企業(yè)往往忽略過程，普遍只注重目標(biāo)和結(jié)果，而后果往往是適得其反，什么也得不到。在過程管理的過程中，我們應(yīng)當(dāng)首先明確具體的執(zhí)行者才是計(jì)劃的制定者，在制定工作計(jì)劃、工作總結(jié)等公司文件的時(shí)候，要始終堅(jiān)持格式化、這樣才不會陷入“一地雞毛”和“八仙過?！眱蓚€(gè)誤區(qū)。 該模型存在的問題： 考核指標(biāo)龐雜、無針對性、無明確標(biāo)準(zhǔn)、無考核重點(diǎn)，不能真正反映員工的實(shí)際業(yè)績，人情味嚴(yán)重； 該模型的應(yīng)用效果： 往往“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)反而最高。 “目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型 運(yùn)用該模型，在績效目標(biāo)的計(jì)劃過程中，經(jīng)理和員工必 須就目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，雙方對目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查， 并確定員工是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；在目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法 中，績效評價(jià)的會議不僅僅是為了評價(jià)，還要討論哪些 績效沒有達(dá)到目標(biāo)，診斷存在的問題并提出解決的建議。 需要比其他考核的方法花費(fèi)更多的時(shí)間； 經(jīng)理和員工需具備制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能，以保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有意義且可度量； 同其他考核相比要做更多的文字工作。 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 簡單方便，短時(shí)間內(nèi)能輕松完成評價(jià)工作； 完成典型的表格一般只要 10到 15分鐘； 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 —— 最終排出第一名、第二名 ……直到最后一名 為止，這種尤其在銷售系統(tǒng)中用得最多。 實(shí)際情況 評級法評價(jià)結(jié)果 排名法評價(jià)結(jié)果 員工都很出色 可能會給他們 都評為好 不得不排出 最好和最差 員工都比較差 可能會給他們 都評為差 無論績效多差 必有第一 （上） 這種考核方法均衡的是企業(yè)管理中的四個(gè)維度的內(nèi)容 —— “財(cái)務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部的運(yùn)作”以及“學(xué)習(xí)和成長” 愿景戰(zhàn)略 內(nèi)部運(yùn)作 財(cái)務(wù)狀況 顧客服務(wù) 學(xué)習(xí)及成長 股東滿意 —— 財(cái)務(wù)指標(biāo)，滿足股東的需求，務(wù)求實(shí) 現(xiàn)的業(yè)績指標(biāo)； 顧客滿意 —— 要想股東滿意，必須實(shí)現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機(jī)會； 內(nèi)部過程 —— 要想顧客滿意，必須改進(jìn)我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意； 學(xué)習(xí)與成長 —— 要想使內(nèi)部過程得到改進(jìn)，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進(jìn)。 “德能勤績”考核模型與平衡計(jì)分法的比較 考 核 主 體 考 核 結(jié) 果 “德能勤績” 模型 只能考核員工，不能考核部門，更無法考核企業(yè) 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是完全脫節(jié)的 平衡計(jì)分法 首先考核的是企業(yè)，第二考核的是部門，第三才考核員工，它們是一個(gè)整體 員工的績效和部門的績效、企業(yè)的績效是緊密聯(lián)系的 分解流程 ： 一級 KPI指標(biāo)在被分解到各職能部門并且形成了二級指標(biāo)庫之后，繼續(xù)進(jìn)一步的分解就變成了針對崗位和員工的三級 KPI。 戰(zhàn)略 董事長 BSC 公司 /總經(jīng)理 KPI1 系統(tǒng) 1/副總 系統(tǒng) 2/副總 系統(tǒng) 3/副總 KPI2 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 1 部 門 2 部 門 3 部 門 4 部 門 5 部 門 6 KPI3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 崗 位 4 約束（TOC） 提醒 ：從示意表上，可以得出中國目前普遍的董事長兼總經(jīng)理是很不合理的。 EVA的概念和作用 所謂的 EVA就是經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值，是一種以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)體系 ； EVA是從投資者的角度著眼，衡量公司利潤是高于還是低于投資者所期望的最低報(bào)酬。與此同時(shí)，如果在上市公司和其他大型企業(yè)建立起了 EVA的機(jī)制，那么其經(jīng)營業(yè)績就根本無所遁形，以往在財(cái)務(wù)報(bào)表上弄虛作假的手法也就再也無法蒙蔽投資者了。 TOC內(nèi)涵： 企業(yè)應(yīng)該從系統(tǒng)的觀點(diǎn)思考考核； 有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的； 有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”； 加強(qiáng)對“短板”的管理是最有效的； “長板”產(chǎn)出的增加未必會有意義。然而，在國際上很多世界級企業(yè)卻普遍采用。 沖破誤區(qū)的方法和途徑： （ 1）除了一級 KPI必須符合四個(gè)維度之外，一部分二