【正文】 ，集團的信息化已被提上議事目日程，建議設立信息中心，負責集團信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設35目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結構的調整n 集團本部的組織結構及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議36目標在充分分析集團人力資源管理現(xiàn)狀的基礎上，建議集團向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以人力資源規(guī)劃為中心，實現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構及發(fā)展規(guī)劃引導、塑造員工的行為，增強員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標的實現(xiàn)選 育 用 留37集團本部人力資源管理的功能定位政策中心 管理中心 服務中心擬定集團統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實現(xiàn) “ 選 ”“ 育 ”“用 ”“ 留 ” 的戰(zhàn)略性管理職能面向集團管理層、集團本部員工及集團控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務XX集團人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求38戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔人力資源管理的職責，以及全體員工的參與n 人力資源戰(zhàn)略的價值取向及目標n 核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n 對中層管理人員的績效評價n 職責范圍內崗位職責的確定n 分析技能差距和需求，提出招聘和培訓需求n 直接下屬的績效評價n 員工自身技能發(fā)展高層管理人員中層管理人員基層員工n 人力資源管理要參與集團戰(zhàn)略的制定，應具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領域具有很強的研究能力、分析能和預測能力n 人力資源職能范圍內的績效管理、培訓管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學習并接收專業(yè)的訓練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與 …… …… 同時對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求39集團人力資源管理與控股公司的關系 ,應符合控股公司治理結構的制度安排XX集團集團控股公司董事會集團控股公司總經理控股公司人力資源部集團人力資源管理指導服務支持政策中心管理中心服務中心管理組織及職能關系 集團對控股公司人力資源管理的職能管理中心政策中心服務中心n 集團人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導意義n 由于集團控股公司業(yè)務的多元性，集團不直接干預控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設提供指導和支持n 為集團決策層選拔控股公司總經理提供決策支持n 控股公司總經理的績效評價及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同運營管理部提出決策意見n 控股公司副總的設置由控股公司總經理提出，集團人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n 集團派出的財務總監(jiān)的績效評價和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團人力資源部會同財務部提出決策意見n 集團對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進行評估，為控股公司董事會決定上述事項提出決策意見n 服務范圍及內容取決于控股公司的需求及集團的服務能力，在下述方面的服務可為控股公司創(chuàng)造價值u政策及制度建設、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導與支持u共享的招聘與培訓服務，專業(yè)技能的培訓和指導u指導、協(xié)助控股公司進行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。 控股公司其它需由集團審核的事項n 非執(zhí)行董事不干預控股公司的經營活動。所有董事人選，均應經股東單位提名，由集團控股公司的股東大會決定聘任與否167。人力資源部167。運營管理部167。協(xié)助開展業(yè)務拓展，提供重組、并購項目的支持167。監(jiān)控重大項目運營風險167。監(jiān)控重大項目風險167。資金支持167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系167。協(xié)助開展內部整合167。財務部167。計劃財務部167。對非上市企業(yè)，可不設獨立董事** 證監(jiān)會 2023年 1月發(fā)布實施的《上市公司治理準則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應獨立于控股股東。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經集團授權16集團派出董事的績效評價及報酬原則派出董事 績效評價的要點董事長總經理財務總監(jiān)n 由集團評價其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價n 績效評價的主要標準，是控股公司是否實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略要求n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團運營管理部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具n 績效評價的主要標準，是總經理是否在控股公司的經營過程中貫徹了集團的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標n 由控股公司董事會評價其績效n 由集團計劃財務部會同人力資源部提出集團的績效評價意見，并由控股公司董事長及集團派出非執(zhí)行董事代表集團，在控股公司董事會出具該意見n 績效評價的主要標準是控股公司的財務狀況薪酬決定及支付n 由集團決定支付其薪酬n 薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n 由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n 如集團派出財務總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n 如集團派出財務總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團決定并支付薪酬非執(zhí)行董事 n 由集團運營管理部會同人力資源部評價其績效n 績效評價的主要標準，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團運營管理部實現(xiàn)對控股公司的管理n 由集團決定其薪酬水平并由集團支付17目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結構的調整n 集團本部的組織結構及崗位設置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議18集團已初步完成各產業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在 “二次創(chuàng)業(yè) ”階段，按職能和流程部門化將更有利于集團系統(tǒng)地控制風險并形成合理有效的技能配置n 隨著集團的規(guī)模擴張，風險控制逐漸成為集團管理的重點，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關鍵控制點進行風險監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機制n 流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團進行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務拓展 運營管理 績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運營中心集團本部戰(zhàn)略管理 風險控制 運營協(xié)調 職能支持人力資源、財務、信息等房地產 基礎設施 金融 高科技 酒店 貿易 其它19集團組織結構調整的建議方案董事會總經理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務拓展部Business Development資產管理部Asset Management審計部Auditing計劃財務部Planning Finance人力資源部Human Resources基礎設施金融 高科技 貿易 酒店 其它專門委員會監(jiān)事會房地產辦公室Office運營管理部Operation Management公共關系部Public Relations信息中心IT Center20集團本部部門設置的主要變化業(yè)務拓展部 資產管理部審計部計劃財務部 人力資源部辦公室運營管理部總經理研究發(fā)展部 實業(yè)管理部 資產管理部審計法律部計劃財務部 人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有部門建議部門公共關系部 信息中心重組前的部門重組后的部門新設的部門21集團本部部門組織結構設計的關鍵特征優(yōu)點關鍵特征n 將金融管理部、實業(yè)管理部重組，設立運營管理部n 有利于集團對各板塊企業(yè)的運營過程和運營績效進行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n 設立業(yè)務拓展部，負責重大戰(zhàn)略決策的實施（聯(lián)盟、并購、資本運作），配合下屬板塊的具體項目的開展和實施，為集團對重大項目的投資決策提供支持n 該部門的設立在組織結構上保證了或更利于集中集團需要的業(yè)務拓展、資本運作方面最優(yōu)秀的人才n 組織結構上保證集團本部重大項目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務開發(fā)提供支持n 可以為集團對下屬公司報批的投資項目提供建議，有利于集團決策的科學性n 在業(yè)務的開展過程中，該部門可以為集團培育優(yōu)秀的人才22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務拓展、營運管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務拓展部 運營管理部部門主要職能部門所需技能示例n 集團發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經濟環(huán)境的研究分析能力n 產業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進入某產品的生產和銷售n 集團重大并購、重組、項目開發(fā)的方案設計與實施n 集團下屬板塊投資權限以上項目的可行性分析與評估n 集團國際化戰(zhàn)略的組織實施n 重大項目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設計能力n 交易結構設計、盡職調查、談判定價的能力n 集團運營績效的分析與監(jiān)控n 集團下屬板塊運營活動的支持與協(xié)調n 集團下屬板塊運營過程的監(jiān)控與績效評價n 集團所投產業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報告能力戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務拓展 運營管理 績效管理戰(zhàn)略性管理流程主要的運營功能在板塊企業(yè)設計方案：n新建？n合作？nOEM？實施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結構談判n盡職調查n簽約完成交易部門運營：n產品設計n工程建設n產品生產n產品銷售運營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風險n是否完成生產任務n是否完成銷售任務n運營支持23根據(jù)與集團的溝通，集團認為建議方案是集團組織發(fā)展的方向，但目前實施有一定的難度，因此提出過渡方案總經理運營管理一部 運營管理二部業(yè)務拓展部說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負責集團戰(zhàn)略制定，業(yè)務板塊戰(zhàn)略制定的指導和審核n 業(yè)務拓展部執(zhí)行三項目主要職能中的兩項目，即：負責集團新業(yè)務的開發(fā)，重大重組及資本運作項目n 運營管理一部和運營管理二部負責板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負責板塊的運營監(jiān)控、績效管理等，并負責板塊企業(yè)限額以下重大項目評審過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設計目的：n 實現(xiàn)組織結構和管理模式的漸進式調整，防止組織結構設計和管理模式轉變過大，造成集團管理混亂，導致管理失控n 通過過渡方案的實施，逐步將集團的組織結構和管理模式調整為建議方案要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強部門間協(xié)調的設計思想，又在一定程度上保留集團目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運營中心下移至各板塊企業(yè)，同時加強集團本部過程管理和風險管理職能的指導思想n 組織結構和管理方式的調整幅度不應過大，將對集團管理和業(yè)務開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應有利于向建議方案的調整24根據(jù)集團復合型管理模式，建議運營管理一部管理房地產、基礎設施兩個板塊，運營管理二部負責高科技、貿易、酒店三個板塊經營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預的程度相互關聯(lián) /整合的程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立 共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理XX集團復合型的