【正文】 員工變動收入與集團整體績效情況掛鉤，有利于培養(yǎng)員工的團隊合作精神bi=B∑n=1N αn β n β i說明： b員工變動收入， B集團員工年度變動收入總額， N員工總數(shù)， α 員工變動收入基數(shù)數(shù)， β 員工績效考核評價分值員工變動收入計算公式（方案一）α i 集團整體績效調(diào)整系數(shù)個人績效調(diào)整系數(shù)61下屬公司總經(jīng)理和集團派出董事的薪酬設(shè)計，采用不同的原則n董事長的薪酬由集團決定n下屬公司董事長 由集團相關(guān)人員（集團中層以上管理人員或者板塊總經(jīng)理）兼任的， 對崗位不再額外確定薪酬級別，由集團制定相關(guān)的崗位補貼，對其兼任崗位進行相應(yīng)補貼n集團派出的專職董事長，參照集團總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理的薪酬級別確定薪酬水平，可由控股公司支付n由下屬公司發(fā)放，薪酬水平由下屬公司董事會決定n集團可以制定以下原則，供下屬公司董事會在確定總經(jīng)理薪酬水平時參考：u 總體薪酬收入制定時首先參考人才市場上類似公司（公司的行業(yè)性質(zhì)、公司管理成熟度、資產(chǎn)規(guī)模）相同崗位的收入水平，同時參考集團部門經(jīng)理到總經(jīng)理的薪酬水平u 薪酬結(jié)構(gòu)中，設(shè)置較高比例的變動收入。財務(wù)部 提供財務(wù)數(shù)據(jù)進行定量分析。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。 關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見167。人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負責(zé)部門167。監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險167。人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施） 167。設(shè)定效益目標(biāo) 167。辦公室很弱的管理力度 很強的管理力度7目錄n 集團本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n 集團及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n 集團本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n 集團的管理流程n 集團控股公司征求意見總結(jié)n 集團人力資源管理體系n 信息系統(tǒng)規(guī)劃n 項目實施的建議8為適應(yīng)集團在 “”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項目組建議在集團的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會總經(jīng)理投資委員會 預(yù)算委員會審查、評估集團擬投資項目及控股公司限額以上投資項目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團基于年度運營計劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團預(yù)算執(zhí)行情況9根據(jù)投資委員會的職能，項目組設(shè)計了其構(gòu)成、審查項目范圍 ……董事會 n 一般由董事會一名獨立董事負責(zé)某一專門委員會的工作n 鑒于集團目前無獨立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層 n 集團主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部、及計劃財務(wù)部門負責(zé)人為投資委員會成員專家 n 應(yīng)根據(jù)集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員u 行業(yè)技術(shù)專家u 行業(yè)市場專家u 法律專家投資委員會構(gòu)成n 集團業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團進行的投資項目n 集團根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項目集團本部投資項目n 下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團討論決定）u 指標(biāo)管理型： 2023 萬元及以上u 扶持型： 1000 萬元及以上u 培育型： 500 萬元及以上u 效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上n 下屬板塊主營業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項目控股公司的投資項目投資委員會審查項目范圍10…… 以及投資委員會的運作方式業(yè)務(wù)拓展部 總經(jīng)理 投資委員會 董事會開始審查擬投資項目的投資方案，進行市場分析 /盡職調(diào)查，并完成項目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準(zhǔn)投資項目進入項目實施程序是是是否 否 否n 業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機構(gòu)n 業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn)n 由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項目類型選擇專家委員并負責(zé)召集和組織投資委員會的會議n 業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明n 對控股公司限額以上的投資項目，除非項目具有重大風(fēng)險因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進行更為深入的評估n 投資委員會成員需進行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由n 投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價該委員是否盡職的依據(jù)n 只有經(jīng)投資委員會表決通過的項目，才可進入董事會討論并表決n 董事長對是否批準(zhǔn)投資項目擁有一票否決權(quán)n 董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進行審核復(fù)議或存檔 復(fù)議或存檔 復(fù)議或存檔11同時，項目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運作方式也提出了建議董事會 n 為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層 n 集團總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及計劃財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運營管理部等部門負責(zé)人為投資委員會成員外部專家 n 可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成工作機構(gòu) n 預(yù)算委員會的工作機構(gòu)是集團計劃財務(wù)部，負責(zé)提名預(yù)算委員會的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序 n 計劃財務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核n 計劃財務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報董事會批準(zhǔn)n 計劃財務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報董事會預(yù)算委員會運作方式12集團下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實現(xiàn)集團的管理意圖集團控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會 董事會總經(jīng)理n 隨著集團下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)n 控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實現(xiàn)集團的管理意圖13集團應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員 *控股公司董事會構(gòu)成167。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。人力資源部 負責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格167。P1） /P1，（ Pn39。在最大限度滿足集團目前業(yè)務(wù)的需求的同時，省卻了目前不需要的系統(tǒng) /模塊，節(jié)儉了成本。各部門 將考核結(jié)果與被考核人進行確認(rèn)167。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 圍繞短期財務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵 財務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系 平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡 （ BSC） 方法為基礎(chǔ)的績效管理體系41績效管理的運作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同 第二步：績效考核 第三步：總結(jié)與反饋工作內(nèi)容167。對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨立董事** 證監(jiān)會 2023年 1月發(fā)布實施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨立于控股股東。財務(wù)部167。協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系167。監(jiān)控重大項目風(fēng)險167。協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持167。人力資源部167。 控股公司其它需由集團審核的事項n 非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。167。討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初 二月初 二月中二月中 三月初時間步驟42集團本部部門負責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議部門負責(zé)人常規(guī)的 360度考評法集團本部部門負責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價同級部門負責(zé)人的評價相關(guān)控股公司負責(zé)人的評價集團部門考核辦法的建議n 由于集團的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n 在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)， 360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n 因此，建議集團部門負責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n 對于集團直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運營管理部及計劃財務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負責(zé)人對部門負責(zé)人的綜合評價，但該評價在總的評價體系中的權(quán)重不宜過高，以 10%左右為宜43控股公司負責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議控股公司負責(zé)人集團對控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對控股公司負責(zé)人的綜合評價n 從集團的角度，主要關(guān)注控股公司財務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運營指標(biāo)n 財務(wù)性指標(biāo)由集團計劃財務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運營方面的指標(biāo)由運營管理部提供考核意見n 本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為 80%90%n 為使對控股公司負責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)《控股企業(yè)負責(zé)人的綜合評價表》（附后）對該負責(zé)人進行評價，由集團人力資源部組織n 本部分評價結(jié)果在控股公司負責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以 10%20%為宜根據(jù)集團控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負責(zé)人作出綜合評價，由集團的派出董事代表集團，在控股公司的董事會上提出績效考評意見，并據(jù)此決定控股公司負責(zé)人的變動收入44集團績效管理指標(biāo)制定的原則n 財務(wù)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略方向、財務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制n 財務(wù)指標(biāo)從上向下分解到全部單元或個別單元n 非財務(wù)性指標(biāo)從下向上匯總或同時單列到總部n 非財務(wù)指標(biāo)主要來源于流程的控制點n 集團各部門偏重于非財務(wù)性指標(biāo)，板塊則偏重于財務(wù)性指標(biāo)及關(guān)鍵的內(nèi)部運營面指標(biāo)n 指標(biāo)量化計算要簡單，數(shù)據(jù)獲取要相對比較容易，不易引進非議，盡量客觀n 指標(biāo)是可以通過努力完成的，是在被考核人的具體執(zhí)行范圍或被考核人可直接影響的n 為避免集團內(nèi)部各部門交叉評價的復(fù)雜性，本次設(shè)計不涉及內(nèi)部客戶面的指標(biāo)n 項目組根據(jù)平衡計分法的方法體系及上述原則，基于集團 “二五規(guī)劃 ”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了一套參考性的指標(biāo)體系n 績效指標(biāo)在每一個考核周期內(nèi)，都要根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)及各單元的關(guān)鍵戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)定，或?qū)ι弦恢芷诘闹笜?biāo)進行調(diào)整n 績效考核期初，應(yīng)由戰(zhàn)略規(guī)劃部、計劃財務(wù)部及人力資源部提出各部門、各控股公司的指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重的方案，由直接主管與下屬進行溝通，簽定績效合同指標(biāo)制定原則 指標(biāo)制定過程45方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標(biāo) 指標(biāo)定義 /公式 備注財務(wù)方面提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100%提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100%控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 　是否有短期負債用做長期投資 是或否有短期負債用做長期投資 　優(yōu)化板塊結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵板塊投資優(yōu)化 （ A139。如何將由此而產(chǎn)生的變革阻力消彌于無形，是變革過程面臨的又一挑戰(zhàn)n 制度化、規(guī)范化的管理體系對集團本部各部門的管理職能提出了更高的要求，與以往相比有較大差別，要求各部門在較短的時間內(nèi)建立