【正文】 的變革。 外部：經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)狀況、競爭勢態(tài)、市場情況，顧客需求等。共享的價(jià)值觀：在組織中典型的、為大多數(shù)成員所認(rèn)可的關(guān)于（公司的或個(gè)人的行為）正確與否、是否值得嘉許的看法及基本的原則與概念。 7Ss:strategy。即并沒有獲得永久、持續(xù)的成功。這種努力最終的目的在于獲取并保持顯著的績效成果。 staff。2023年 11月 18日星期一變革的框架結(jié)構(gòu)：安達(dá)信咨詢公司業(yè)務(wù)整合模式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程人員 技術(shù)市場 /競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)與內(nèi)容職業(yè)生涯管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化數(shù)字成像知識(shí)系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器與圖形界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標(biāo)2023年 11月 18日星期一以上兩個(gè)模式的一個(gè)重要的相似之處在于，它們都強(qiáng)調(diào)：績效改進(jìn)要取得成功，就必須同時(shí)關(guān)注組織的多個(gè)方面。2023年 11月 18日星期一行為是由多方面原因形成的過程文化與人員技術(shù)結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)行為2023年 11月 18日星期一文化和人員? 在所有績效改進(jìn)計(jì)劃中， 公司的文化變革是一個(gè)共同的主題。然而，業(yè)務(wù)過程架構(gòu)和范圍和程度、 =過程變革的本質(zhì)特征等在不同的組織中卻不盡相同。? 這個(gè)架構(gòu)由三個(gè)宏觀層次的核心過程所構(gòu)成：即用戶界面過程、后勤保障過程和產(chǎn)品提供過程。對(duì)過程的改進(jìn)是通過減少非增值環(huán)節(jié)和組建跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)的，這一改進(jìn)使得公司新產(chǎn)品面市時(shí)間由三年左右縮減為不足一年。對(duì)于跨職能團(tuán)隊(duì)的重視要求在技術(shù)、教育、績效等多方面進(jìn)行本質(zhì)上的重大改變?！?在所有公司中，職位的重新定義都是結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)組成部分。即： 沒有反映出不同部門如何以過程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的。注意： 在針對(duì)核心過程采取任何有意義的行動(dòng)之前，兩種觀察必須協(xié)調(diào)一致。即重審組織戰(zhàn)略。這一階段對(duì)于組織在正式的績效改進(jìn)方案啟動(dòng)之前的準(zhǔn)備至關(guān)重要。如：在八十年代中期的追趕階段，Taco Bell以快餐業(yè)中領(lǐng)先的競爭者（如麥當(dāng)勞等）為榜樣，積極的開展了標(biāo)商超越活動(dòng)。2023年 11月 18日星期一CASE： ABC國際釀酒公司的關(guān)鍵目標(biāo)和績效差距（一）核心過程 核心過程目標(biāo) 目標(biāo)衡量 目標(biāo)評(píng)估需求 當(dāng)前績效績效差距（ L/M/H） （ L/M/H）集成供應(yīng)艾鏈 供應(yīng)鏈總成本最小 系統(tǒng)的單位成本 內(nèi) /外部 H L 大保證技術(shù)質(zhì)量 6σ 內(nèi) /外部 HM M 中增加 SKU服務(wù)保證率 每 SKU庫存的訂貨完成百分率 內(nèi) /外部 HL L 大顧客界面過程 增加凈收益 單位交易所得的凈邊際貢獻(xiàn) 內(nèi)部 H M 小產(chǎn)品組合的凈邊際貢獻(xiàn)進(jìn)加零售商滲透率 縱向和橫向的覆蓋率 內(nèi)部 H M 小提高顧客滿意水準(zhǔn) 購買意愿 外部 H M 小　 　 顧客感覺質(zhì)量調(diào)查 　 　 　 　2023年 11月 18日星期一CASE： ABC國際釀酒公司的關(guān)鍵目標(biāo)和績效差距（二）2023年 11月 18日星期一績效差距績效差距為辨識(shí)瓶頸過程提供了基礎(chǔ)。直線經(jīng)理在發(fā)行日常職責(zé)的同時(shí)可以負(fù)責(zé)小型的變革項(xiàng)目，而專門團(tuán)隊(duì)則較適合于大型的變革項(xiàng)目。2023年 11月 18日星期一第三單元信息技術(shù)績效創(chuàng)新2023年 11月 18日星期一前景無限的科技之光今天， 每一位經(jīng)理人都意識(shí)到了信息技術(shù)（ IT）在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性：一、信息技術(shù)不僅正在成為許多行業(yè)持支柱；二、在大多數(shù)消費(fèi)產(chǎn)品中也正在日益成為重要的增值要素；三、 IT通常也構(gòu)成組織的事業(yè)架構(gòu)和創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心部分。（ 3）產(chǎn)品中信息含量的增加也改變了人們觀察產(chǎn)品的方式。一個(gè)正在使用的應(yīng)用程序是利用因特網(wǎng) /企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來管理外包給其他組織的客戶支持工作。 《科學(xué)美國人》指出：每六個(gè)投入運(yùn)行的大型軟件系統(tǒng)中，對(duì)應(yīng)著將有兩個(gè)被取消，半數(shù)超過計(jì)劃，而且項(xiàng)目越大，情況越糟。另外，處于第三象限企業(yè)也會(huì)采用這一戰(zhàn)略，只是很少組織處于這一象限。2023年 11月 18日星期一II服務(wù)推動(dòng)型戰(zhàn)略IIIIIV信息卓越率技術(shù)卓越度IT創(chuàng)新模型高高此象限組織具有適宜的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)及相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)，從早到晚 在業(yè)務(wù)信息管理方面處于較低的水平。同時(shí)，最商管理層必須清楚地表明組織的愿景，以與 CIO合作。2023年 11月 18日星期一第四單元雇員績效的衡量評(píng)價(jià) 獎(jiǎng)酬2023年 11月 18日星期一引 言—— 能夠衡量的，才能夠?qū)崿F(xiàn)。 即要全面反映出子單位的績效情況。因此使得各個(gè)決策的成本及收益難以彼此區(qū)分，結(jié)果同一活動(dòng)的成本和收益常常被記在了不同的部門。2023年 11月 18日星期一CASE：一個(gè)古老而復(fù)雜的題目假定一個(gè) “生產(chǎn) /服務(wù)過程 ”有三個(gè)步驟 A、 B、 C，產(chǎn)品 /服務(wù)先經(jīng)過 A，過經(jīng)過 B，最后在 C完成。沒有人對(duì)整個(gè) “過程績效 ”完全負(fù)責(zé)！沒有人負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的角度來優(yōu)化整個(gè)過程！沒個(gè)部門的局部最優(yōu)導(dǎo)致了整體欠優(yōu)！2023年 11月 18日星期一三種方案? 方案一、讓三個(gè)部門主管理向一位專門的分管上司報(bào)告（目前由一位管理蹁很大的主管兼管）。2023年 11月 18日星期一考評(píng)指標(biāo)的類型? 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)? 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)、缺點(diǎn)： —— 財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的決策的影響具有時(shí)間的延遲。 可利用資源 =已消耗資源 +過剩能力所以管理者們必須采取行動(dòng)以抓住這些機(jī)會(huì)，充分利用過剩能力?！?將各部門置于公司的總體一愿景和戰(zhàn)略之下。3. 當(dāng)前的管理者和股東總是關(guān)注短期成果。CASE：這一階段如此的困難，以至于大多數(shù)公司只能在第二階段竭力掙扎。四、雇員永遠(yuǎn)不能把握自已的命運(yùn)，就不會(huì)激發(fā)起雇員積極向上的精神，也注定將會(huì)使企業(yè)陷入不斷重復(fù)其再構(gòu)的 “死亡螺旋陷阱 ”。4. 對(duì)愿景溝通不足。4. 相信這一征程會(huì)有收獲而且達(dá)到終點(diǎn)的收益會(huì)超過成本。—— 對(duì)于不同的人和不同的時(shí)期，決策的準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)是一致的。2023年 11月 18日星期一第六單元組織單元過程導(dǎo)向2023年 11月 18日星期一引 言“組織碉堡 ”常常致使部門分割，溝通不暢，從而使得質(zhì)量 /服務(wù)水平下降。通常這個(gè)小組對(duì)于過程的實(shí)施只具有有限的控制權(quán)，必須依靠其對(duì)直線部門的影響和說服來協(xié)調(diào)他們的行動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)有效的過程績效。 BPIS經(jīng)理們的職權(quán)是，描述出全司范圍內(nèi)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，促進(jìn)公司各部門對(duì)這些過程的認(rèn)識(shí)，為直線單位實(shí)話過程再造提供支持。如果過程經(jīng)理小組缺乏威信或不能有效影響戒備森嚴(yán)的職能群體，則整個(gè)努力都不得會(huì)白費(fèi)。在卡夫公司，以品牌經(jīng)理在關(guān)鍵產(chǎn)品線充當(dāng)過程整合者的形式存在的跨職能團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常普遍，但對(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)的更進(jìn)一步重視對(duì)于滿足市場需求而言仍然是至關(guān)重要的。職能結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的不一致和相互沖突的機(jī)會(huì)增多了，從而更需要仔細(xì)描述過程團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的角色和責(zé)任。雇員業(yè)績考評(píng)的一半要求由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員四分之三的工作時(shí)間表都用于團(tuán)隊(duì)有關(guān)的活動(dòng)上。這些團(tuán)隊(duì)具有真正的管理職責(zé)。為了促進(jìn)向新的組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，公司確定了過程促進(jìn)者和過程主管，對(duì)相應(yīng)的過程負(fù)責(zé)。2. 通過從過程團(tuán)隊(duì)中帶回知識(shí)來增大職能知識(shí)庫。? 市場變化率。3. 組織結(jié)構(gòu)和制度必須重新設(shè)計(jì)以達(dá)到和諧，尤其是當(dāng)過程團(tuán)隊(duì)建立后，必須仔細(xì)地重新審視業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。在艱苦奮斗時(shí)，人們會(huì)比在路領(lǐng)先時(shí)更容易接受挑戰(zhàn)和自我反思。這時(shí)，改革反而會(huì)得到大家的認(rèn)可。如：航空公司將自已看做是旅行業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、顧客服務(wù)業(yè)等。這種情況可能以三種方式出現(xiàn)：? 領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)深陷于某一愿景或戰(zhàn)略中，當(dāng)發(fā)現(xiàn)該愿景或戰(zhàn)略存在問題時(shí)，他們又要掉轉(zhuǎn)組織的航向，這種實(shí)際上正確的自我否定也會(huì)使威望與合法性削弱。2023年 11月 18日星期一困難的自我管理自我更新的直正困難在于，它也許意味著領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到自身的局限性，為了組織的前進(jìn)而主動(dòng)離開。2023年 11月 18日星期一謝謝大家2023年 11月 18日星期一過程—— 何時(shí)以及如何采取行動(dòng)：? 控制方法? 績效目標(biāo)? 培訓(xùn)和教育? 規(guī)則與程序? 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人? 過程的歸屬程度? 聚焦于顧客? 激進(jìn)變革與試行? 任務(wù)導(dǎo)向與過程導(dǎo)向? 解決問題過程? 職能的整合2023年 11月 18日星期一文化和人員—— 人們共有的價(jià)值觀、經(jīng)歷和共同的目標(biāo)? 信任的程度? 激勵(lì)計(jì)劃? 共享的信息? 正規(guī)程度? 緊迫感? 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向與個(gè)人導(dǎo)向? 賦權(quán)與自主程度? 顧客導(dǎo)向? 保守與開拓? 關(guān)注質(zhì)量? 變革能力和意愿? 主人翁精神? 使命和目標(biāo)的明確性? 尋求外部資源2023年 11月 18日星期一結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)—— 人們之間的溝通關(guān)系和溝通方式；責(zé)任和義務(wù)? 授權(quán)程度? 職業(yè)生涯規(guī)劃? 邊界的存在和正規(guī)性? 同供應(yīng)商及其他外部公司的聯(lián)系? 決策過程? 等級(jí)制、網(wǎng)絡(luò)及矩陣等? 賦權(quán)和自主和程度? 溝通方式和規(guī)則的正規(guī)化? 實(shí)際配置和地理分布? 職能的整合? 使命和目標(biāo)的明確性2023年 11月 18日星期一技術(shù)—— 組織如何應(yīng)用技術(shù)來支持自己的運(yùn)營? 標(biāo)準(zhǔn)化? 自動(dòng)化程度? 信息共享。CASE：柳傳志與聯(lián)想；周厚健與海信。就耐心而言，新上任的領(lǐng)導(dǎo)更容易理解和接受雇員關(guān)于與管理層間的溝通障礙的抱怨。一種頗有益處的思路是假想自己要努力成為一個(gè) “虛擬企業(yè) ”，從而要考慮哪些活動(dòng)可以外包出去，哪些活動(dòng)是自己的核心活動(dòng)。成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠清楚的說明 “改革將為員工帶來什么？ ”記?。喝藗?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行良好時(shí)會(huì)更難以接受改革和可能的犧牲；這時(shí)最高決策層為了達(dá)到改革的目標(biāo)就必須時(shí)刻關(guān)注公平過程與程序公正的原則。2023年 11月 18日星期一成功路上隨著時(shí)間的推移，公司可能必須丟棄其成功秘方。2023年 11月 18日星期一第七單元沒有終點(diǎn)的賽跑2023年 11月 18日星期一引 言保持領(lǐng)先比爭先更加困難 ……2023年 11月 18日星期一自信與驕傲成功會(huì)使人產(chǎn)生自信，但是驕傲與自信又難以區(qū)別，一旦這種思維滲透到了組織的文化當(dāng)中，便很難對(duì)現(xiàn)存的習(xí)慣和觀念提出質(zhì)疑，更難以提出新的舉措。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)將時(shí)刻敏銳地關(guān)注顧客價(jià)值的變化。學(xué)習(xí) 應(yīng)用2023年 11月 18日星期一職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡職能專業(yè)化與過程整合的權(quán)衡是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。2023年 11月 18日星期一問題： 寶潔公司的產(chǎn)品經(jīng)理結(jié)構(gòu)是不是一個(gè)水平型組織？水平型組織的基礎(chǔ)是什么？優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？如何加以控制？2023年 11月 18日星期一? 事實(shí)上，沒有哪一個(gè)組織是完全的水平型組織，甚至于一些徹底采用水平型組織結(jié)構(gòu)的過程團(tuán)隊(duì)組織又恢復(fù)了原來的狀態(tài)，或者至少是一部分恢復(fù)了原來的狀態(tài)。2. 業(yè)績目標(biāo)和考評(píng)制度要同過程目標(biāo)相聯(lián)系。此外，職能部門負(fù)責(zé)員工錄用、職業(yè)生涯發(fā)展和制定技能培養(yǎng)計(jì)劃。2023年 11月 18日星期一CASE：卡夫食品公司（續(xù)）為了對(duì)付這些潛在的陷阱，卡夫公司的高層管理者通過綜合應(yīng)用多種創(chuàng)新性的機(jī)制，以期在過程和職能結(jié)構(gòu)之間產(chǎn)生一各協(xié)同效應(yīng)。 …… 各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)、編制短期和中期計(jì)劃、對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或顧客領(lǐng)域的改進(jìn)排出優(yōu)先次序驅(qū)者。作為為一個(gè)特殊的業(yè)務(wù)過程共享跨職能的知識(shí)提供了非常好的組織機(jī)制。雖然該部門長期以來一直是由三名高級(jí)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的，但是卻于事無補(bǔ)。但它只是作為一個(gè)參謀部門存在。2023年 11月 18日星期一建立 “過程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu) ”應(yīng)考慮的問題1. 我們的組織設(shè)計(jì)中是否真的需要明確過程導(dǎo)向結(jié)構(gòu)？每種組織，包括嚴(yán)格的職能等級(jí)制組織在內(nèi)，都可以確認(rèn)出其有效過程?！?充分解釋決策的基礎(chǔ)，即，決策必須合理。? 變革必須是多層面的（如 7s）。6. 未能產(chǎn)生短期的成果。? 尼耐克斯公司：四年搞了九次再構(gòu)。2023年 11月 18日星期一再生為何如此困難各公司在再構(gòu)階段就已以播下了困難之種。通常表現(xiàn)為對(duì)公司業(yè)務(wù)的削減和對(duì)公司的結(jié)構(gòu)、制度和過程的修整，進(jìn)而導(dǎo)致公司的規(guī)模顯著縮減。2023年 11月 18日星期一平衡記分卡將績效指標(biāo)組織成為一個(gè)因果鏈2023年 11月 18日星期一定量績效指標(biāo)與外在獎(jiǎng)勵(lì)之間的聯(lián)系目標(biāo)考評(píng)指標(biāo)比較、趨勢 上級(jí)的總體印象激勵(lì)方案紅利下屬的績效評(píng)估提薪 提拔 /前程工作氛圍2023年 11月 18日星期一獎(jiǎng)酬與定量績效指標(biāo)聯(lián)系可能出現(xiàn)的問題1. 由于績效衡量具有的局限性，如指標(biāo)的完整性與是否具有可控制性等，致使 績效所具有的多維性與復(fù)雜性難以定量。? 來源于這樣一種認(rèn)識(shí)：任何單一的績效指標(biāo)都難以反映出組織的績效全貌。 —— 非財(cái)務(wù)指標(biāo)則比財(cái)務(wù)指標(biāo)能更快的反映出績效的狀況。即以產(chǎn)品線為依據(jù)重建組織結(jié)構(gòu)。該公司的產(chǎn)品類別主要由五個(gè) “產(chǎn)品組