【正文】 流程績效和財(cái)務(wù)評價為結(jié)果 ， 持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的思想方法 、 實(shí)踐活動和文化理念 舉例：發(fā)動機(jī)公司對六西格瑪?shù)亩x： 6 Sigma 的定義 六西格瑪 突破與超越 6 Sigma 通天塔 六西格瑪 突破與超越 董事長題詞 六西格瑪 突破與超越 經(jīng)營質(zhì)量（ s水平） 產(chǎn)生問題的件數(shù) 少 多 差 好 服務(wù)業(yè)（非制造業(yè)） 制造業(yè) 一般企業(yè) 缺陷產(chǎn)品的產(chǎn)生率 不同企業(yè) s水平的分布 六西格瑪 突破與超越 業(yè)績水平 西格瑪水平 直通率 百萬機(jī)會缺陷數(shù) 質(zhì)量損失費(fèi)用 /收入 世界級 6 1% 優(yōu)秀 5 233 5~15% 良好 4 621,0 15~25% 一般 3 668,07 25~40% 無競爭力 2 69 308,537 差 1 31 691,462 質(zhì)量損失費(fèi)用（ COPQ： Cost of Poor Quality ） 六西格瑪 突破與超越 “ 現(xiàn)在所說的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角 ” 檢查 廢棄 返工 不合格 保修 傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用 (可見的費(fèi)用），占總銷售收入的 4％－ 6％ （容易定義） 銷售機(jī)會的流失 交貨延遲 顧客信賴度降低 運(yùn)輸費(fèi)用高 庫存過多 生產(chǎn)效率低 周期時間長 設(shè)計(jì)變更 追加的質(zhì)量損失費(fèi)用 （隱藏的成本），占總銷售收入的 20％－ 30％ (測定困難 ) 過程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費(fèi)用的產(chǎn)生 質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成 六西格瑪 突破與超越 利潤 利潤 理論成本 質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ 價格侵蝕 理論成本 質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ 利潤 理論成本 質(zhì)量損失費(fèi)用 COPQ 總成本（制造和交付成本） 提高利潤，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用 六西格瑪 突破與超越 某公司推行六西格瑪對重要質(zhì)量指標(biāo)的促進(jìn) 質(zhì)量指標(biāo) 09年運(yùn)行值 10年運(yùn)行值 提升比例 一次下線合格率 % % +% 主件主項(xiàng)合格率 % % +2% 萬元質(zhì)量損失 /萬元 /萬元 % 六西格瑪 突破與超越 If a defect occurs here 如果 在這兒發(fā)生過失 and it’s found here, 并 在這兒被發(fā)現(xiàn)， it costs: 就 要花費(fèi)： Design 設(shè)計(jì) Develop Process 進(jìn)行 加工 Op 2 Customer 客戶 Op 1 Op 1 Op 2 $1 $10 $100 $1,000 $10,000 6Sigma旨在提高底線 第一次做對的成本最低 六西格瑪 突破與超越 Motorola (19871994) Honeywell (19921996) GE (19962023) 花旗銀行 （ 19972023） KT （ 20232023） 降低制造成本14億美元； 提高生產(chǎn)力 126％； 質(zhì)量每 5年提高10倍； 周期每 2年縮短10倍 降低成本 14億美元； 銷售收入 14％遞增； 每股價格增長 520％； 降低新產(chǎn)品開發(fā)周期 16％； 縮短收款周期 24％ 收益 75億 7千萬美元； 改變公司 DNA 集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低 80%； 外部回叫率降低 85%； 信貸處理時間縮短 50%； 提高了客戶滿意度 收益達(dá)到 1億 8千萬美元； 培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才 890名 ?顯著成效 投入：產(chǎn)出＝ 1： 45～ 60，豐厚回報(bào) 六西格瑪?shù)某尚? 六西格瑪 突破與超越 某國內(nèi)公司 2023年財(cái)務(wù)成果 序號 類別 金額 投入產(chǎn)出比 1 投入 二期綠帶培訓(xùn) 65萬 1: 六西格瑪系列活動費(fèi)用 六西格瑪報(bào)紙及宣傳看板 2 產(chǎn)出 二期綠帶項(xiàng)目收益 1046萬 1046萬 培養(yǎng)綠帶 26名 全員普及培訓(xùn) 24學(xué)時 專業(yè)培訓(xùn) 30課時 初步形成具有公司特色的六西格瑪管理手冊和項(xiàng)目實(shí)施手冊 初步在公司形成學(xué)習(xí)使用六西格瑪?shù)姆諊? 六西格瑪 突破與超越 No 項(xiàng)目 推進(jìn)的類型 各個階段 D M A I C 1 質(zhì)量 典型 DMAIC方法 省略 2 設(shè)備故障 通過對設(shè)備的失效模式分析，對關(guān)鍵設(shè)備的關(guān)鍵部件進(jìn)行 TPM改進(jìn) 用設(shè)備構(gòu)造圖取代流程分析，以便M階段確定故障發(fā)生點(diǎn) 若流程穩(wěn)定性分析發(fā)現(xiàn)特殊原因是故障的主要構(gòu)成部分重點(diǎn)執(zhí)行FMEA分析，制定改善計(jì)劃 只有故障主要由規(guī)律性發(fā)生的小故障構(gòu)成為主才需要深入分析，但Pareto（柏拉圖）分析應(yīng)可以達(dá)到目標(biāo) 定期維護(hù)或狀態(tài)維護(hù)計(jì)劃的制定 FMEA更新，點(diǎn)檢制度化，責(zé)任制等等 3 生產(chǎn)效率 VSM（價值流程圖）分析，確定浪費(fèi)， NT(瓶頸 )工序，進(jìn)行工序平衡的精益方法 用 VSM（價值流程圖）進(jìn)行流程分析，明確需改進(jìn)的是哪種浪費(fèi) Pareto（柏拉圖）分析，時間分析，瓶頸分析 精益改善工具使用：單分換模， U型生產(chǎn)線，看板等等 制度化建設(shè)，放錯，交叉培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等等 4 管理流程 主要是流程的標(biāo)準(zhǔn)化和效率提升，流程的定性分析和時間分析 用職能分布流程進(jìn)行流程分析，流程規(guī)范化 采集時間節(jié)點(diǎn)，工作量等方面的數(shù)據(jù) Pareto（柏拉圖）分析，時間分析，瓶頸分析 未來流程的建立，責(zé)任制建立 流程控制系統(tǒng)建立，相關(guān)管理制度的制定 5 成本優(yōu)化 直接實(shí)施快速改善（但對可能影響的交期和質(zhì)量需要驗(yàn)證有無負(fù)面影響） 確定降低成本的措施 統(tǒng)計(jì)分析改善措施是否對質(zhì)量，甚至交期的影響 執(zhí)行降本措施 建立質(zhì)量、交期的控制制度 六西格瑪不同領(lǐng)域的應(yīng)用 六西格瑪 突破與超越 三、 6 Sigma 的基本方法和案例 六西格瑪 突破與超越 DMAIC 路徑圖 ? DOE ? 回歸 ? ANOVA ? t測試 ? 過程分析 A 分析 ? 規(guī)劃 ? VOC ? SIPOC ? CE 矩陣 D 定義 ? 數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 ? 量檢具 RR ? 控制圖 ? 能力分析 M 測量 ? 選擇解決方案 ? 風(fēng)險分析 ? 小試 ? 策劃 I 改進(jìn) ? QC 圖 ? 文件化 ? 監(jiān)控 C 控制 六西格瑪 突破與超越 DMAIC十步法 Define Measure Analyze Improve Control Step1：聚焦關(guān)鍵問題 Step2： 確定 CTQ和 Y Step3： 確定目標(biāo)計(jì)劃 主要工具 Step4：測量系統(tǒng)分析 Step5： 過程能力分析 Step6：尋找潛在要因 Step7： 確定關(guān)鍵因素 Step8：提出改進(jìn)措施 Step9： 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果 Step10：固化改進(jìn)結(jié)果 ?SIPOC ?DFD ?Pareto ?WBS ?MSA ?過程能力分析 ?Process Mapping ?FMEA ?圖表分析 ?比較分析 ?Regression ?標(biāo)準(zhǔn)測試 ?DOE ?AHP ?控制計(jì)劃 ?SPC ? ?Fool Proof 科學(xué)的方法和完備的工具的完美結(jié)合 六西格瑪 突破與超越 DMAIC 的另一個解釋 Dumb Managers Always Ignore Customers 愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶 六西格瑪 突破與超越 四、 6 Sigma 案例 六西格瑪 突破與超越 六西格瑪 突破與超越 發(fā)酵粉 面粉 好面包公司 六西格瑪 突破與超越 第一步 ..… 選擇 “ 關(guān)鍵質(zhì)量特性 ” (CTQs or Y) 顧客看重的是什么 ? ? 蓬松度 ? 軟硬度 ? 香味 ? 新鮮 ? 口味 Y = 口味 !!