【正文】 i i? ??? 12?ss1 LSL USL 均值 LCL UCL ? 六西格瑪 突破與超越 響亮誕生 ?1970年， Motorola一家電視機(jī)廠被出讓給日本公司。 ?1980’ s， Motorola產(chǎn)品在美國市場上遭受到日本產(chǎn)品的沉重打擊。總裁親自前往日本考察，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量在日本企業(yè)被奉為宗教，產(chǎn)品不合格率比美國低 100倍?；貒笏破鹆艘粓龈倪M(jìn)運(yùn)動 ?1985年，通信制造部門 Gee Fisher 提出了《 6σ機(jī)械設(shè)計公差》報告，第一次提出了 6σ的概念。 ?1987年， Motorola形成完整的 6σ管理法 ?1988年， Motorola榮獲第一屆美國國家質(zhì)量獎， 6σ聲名大振。 六西格瑪 突破與超越 為什么需要關(guān)注西格瑪（ s ） 啊 ！平均水深 不是說 4m嗎 ？ 愉快的休假，碧波蕩漾 ???到東海度假的王先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示： “ 注意：平均水深 4米 ” ，對自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是 4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里 ?????? 但是被送進(jìn)了醫(yī)院 ?????? 平均水深 4M 不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注變差（波動）！ 六西格瑪 突破與超越 理解西格瑪（ σ） Bad! Good! 六西格瑪 突破與超越 σ與 6σ ? 1s 客戶要求或者技術(shù)要求 出錯的機(jī)會 3s 目標(biāo)值 出錯機(jī)會減少 1s 6s 減少波動是減少缺陷的關(guān)鍵 在 s符號前面的值越大，出錯的機(jī)會就越小 客戶要求或者技術(shù)要求 出錯的機(jī)會 6s 出錯機(jī)會減少 六西格瑪 突破與超越 思想淵源一 ? PDCA循環(huán) 休哈 特提出，二次大戰(zhàn)后戴明將之介紹到日本，所以也稱戴明環(huán)。 Plan Do Action Check 六西格瑪 突破與超越 思想淵源二 ? TQC(全面質(zhì)量管理，六西格瑪是其中的重要工具方法 ） ? 1956年 費(fèi)根堡姆 在 GE當(dāng)質(zhì)量經(jīng)理時在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表“ TQC”論文 1961年出版了同名書，提出了 全面質(zhì)量管理 的概念 : ? 質(zhì)量不局限于制造過程，因為 80％質(zhì)量問題根源在制造過程之外，在 管理 。 ? 解決質(zhì)量問題的工具不僅僅是統(tǒng)計，必須多種多樣。 ? 要用 最經(jīng)濟(jì) 的方法充分滿足 顧客需求 。 六西格瑪 突破與超越 思想淵源三 ? （零缺陷 Zero Defect）和 COPQ（ 不良質(zhì)量成本 Cost of Poor Quality ） ? 克勞斯比 1962年在美國馬丁 瑪里埃特公司創(chuàng)始了零缺陷運(yùn)動，認(rèn)為 人的差錯是造成產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的主要原因 。 1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良質(zhì)量成本概念： ? 一個中心 ：第一次就把事情做對。 ? 兩個基本點 ：成為 有用的 和 可信賴 的組織。 ? 三個代表 ：提供 顧客、供應(yīng)商、員工 /股東 需要的解決之道。 ? 四項基本原則 ：質(zhì)量：符合要求；系統(tǒng)：預(yù)防；執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)：零缺陷；衡量：不符合要求的代價。 ? 五個解決問題的流程 ：確定狀況；臨時措施；確認(rèn)根本原因；采取改進(jìn)行動；評估與跟蹤檢查。 六西格瑪 突破與超越 思想淵源四 ?標(biāo)桿超越法（ BENCH MARKING) Xerox在 1970年代末提出，主要內(nèi)容是： 通過對比和分析先進(jìn)組織的行為方式，對本組織的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)或改革，使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。 六西格瑪 突破與超越 如何 理解西格瑪（ s ） 六西格瑪 突破與超越 小結(jié) 6 Sigma宗旨 ：（壓縮、移位） ? 先進(jìn)的全面質(zhì)量管理的工具方法 ? 關(guān)注顧客呼聲（ VOC） ? 缺陷概率為 PPM 六西格瑪 突破與超越 Sigma 西格瑪 % Yield 正品率 DPMO 每百萬次缺陷數(shù) 6 % 5 % 233 4 % 6,210 % 22,700 3 % 66,807 2 % 308,537 1 % 691,462 缺陷與 6 Sigma（數(shù)理意義） 工業(yè)平均水平 六西格瑪 突破與超越 6? 5 ? 4 ? 3 ? 2 ? 1 ? μ +1 ? +2 ? +3 ? +4 ? +5 ? +6 ? 規(guī)格下限 規(guī)格上限 規(guī)格界限 ppm 177。 1 sigma 317300 177。 2 sigma 45500 177。 3 sigma 2700 177。 4 sigma 63 177。 5 sigma 177。 6 sigma 理論 西格瑪（ s ） 六西格瑪 突破與超越 但制程平均值 (?) 往往在規(guī)格中心點周圍漂移，漂移幅度在規(guī)格中心點 177。 ?范圍內(nèi)。 如果將 177。 ? 漂移計算在內(nèi)， 6?質(zhì)量制程的不符合規(guī)格產(chǎn)品 =% =百萬分之 ? ? ? 規(guī)格下限 規(guī)格上限 Sigma 等級 不良品率（百萬 分之） 1? 697700 2? 308700 3? 66810 4? 6210 5? 233 6? 實際 西格瑪（ s ） 六西格瑪 突破與超越 ? 每 34 年有 1 小時停電 ? 每月有 7 小時停電 ? 每年有 68 次配錯藥 ? 每年有 200,000次配錯藥 ? 在一些主要機(jī)場每 5 年有 1次航班不能下降 ? 在一些主要機(jī)場每天有 2 個航班不能正常下降 ? 每星期有 例不成功外科手術(shù) + ? 每星期有 5,000 例不成功外科手術(shù) ? 每 7 個月有 1 分鐘不安全自來水 ? 每天有 15 分鐘有不安全自來水 ? 每小時丟失 7 件郵件 ? 每小時丟失 20,000郵件 % Good (6 Sigma) Vs % Good (4 Sigma) 99% 是否足夠好？（現(xiàn)實意義） 六西格瑪 突破與超越 區(qū)分 TQM 6 Sigma 方針確定 由下至上 由上至下 改進(jìn)目標(biāo) 定性的、抽象的 定量的、具體的 改革對象 明顯的東西 深入到潛在的東西 判斷基準(zhǔn) 感覺、經(jīng)驗和膽識 定量分析 適用范圍 部分最適用化 全體最適用化 活動期限 沒有限制 限定時間 活動單位 小團(tuán)隊 跨職能小團(tuán)隊 負(fù)責(zé)人 志愿 專職 /兼職 知識培訓(xùn) 自發(fā)的 系統(tǒng)的 工具運(yùn)用 QC七種工具 QC+統(tǒng)計工具 開展步驟 PDCA DMAIC/DMADV 利益追求 努力目標(biāo) 啟動前提 六西格瑪 與 TQM 六西格瑪 是 TQM專業(yè)的工具方法 六西格瑪 突破與超越 六西格瑪模型 六西格瑪 突破與超越 員工職業(yè)化 Professional 生產(chǎn)系統(tǒng)化 Systematic 工序標(biāo)準(zhǔn)化 Standardize 度量精細(xì)化 Procision 改進(jìn)持續(xù)化 Persionstence 六西格瑪管理 Six Sigma 六西格瑪 作用 六西格瑪 突破與超越 我們需要和諧的中國 更注重量化的工具方法 六西格瑪 突破與超越 六西格瑪管理的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的組織提高效益。 對于追求頂尖級、世界級的大公司，六個西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花，如大家熟知的通用電氣（ GE）公司； 對于正處于變革中的組織，六個西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道； 對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。 六西格瑪 突破與超越 6 Sigma 的主要思想 ? 對顧客真正的關(guān)注 ? 提高績效 ? 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理 ? 對流程的關(guān)注 ? 無邊界的合作 六西格瑪 突破與超越 ?基本的（非有不可的）特點通常被視為理所當(dāng)然 ?重要的，客戶通常討論或提出與越多越好特點有關(guān)的問題。 ?令人興奮通常被忽視，因為沒有它們客戶也不會感到不滿意。 Kano 模式和顧客呼聲 VOC 令人興奮重要需求基本需求客戶滿意客戶不滿意沒有實現(xiàn) 實現(xiàn)時間客戶不會說客戶沒有想到的不知道客戶會說出來可度量實施范圍不用說的需求想當(dāng)然的需求基本的如果沒有 , 客戶抱怨客戶不會說客戶沒有